爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
当“探索团队”完成了他们的工作并且将这些新见解放在一起进行“碰撞”时，呈现出的是一个大胆而且非传统的增长战略。当这个产业中的其他所有人都在向零售领域转移时，费城电力公司决定将它已经开始创建的零售营销组织完全剥离，同时努力成为美国的低成本能源批发供应商。作为这个战略的一部分，公司接着购买了北美洲的许多核电站并使之扭亏为盈，这其中包括宾夕法尼亚州臭名昭著的三里岛核电站，尽管这个核电站的账面价值为6.4亿美元，但是费城电力公司仅用2 300万美元便将其买下（那时候好像没有人对它感兴趣）。① 费城电力公司战略转变的结果证明他们这样做是正确的。2000年，费城电力公司与优尼康公司合并，组成了芝加哥电能公用事业公司（Exelon Corporation），这个公司现在是美国最大的核能生产商。它的17个核设施生产的核能占美国全部核能的18%。 对家电重新定义 在另一个行业—国内电器业，我们来看惠而浦的一款叫做Briva的新式洗碗机的起源。这款高度创新性的产品的创意来自于将不同类型的见解进行组合和碰撞，这些见解包括：产品的中断、未满足的消费者需求、一个陈规旧俗以及一项竞争力。 产品的中断：在过去的20年里，每个发达国家中增长最为迅速的人群就是单身家庭。这个趋势并不是看不见的，它一眼就能被识别出来，但是整个白色家电行业似乎没有注意到，或者至少没有关注它。看一下那些常用的家电—例如洗碗机、冰箱或者洗衣机，它们是为谁生产的？凭大小判断的话，也许是为4人家庭生产的。而现在我们都知道，情况已经不是这样了。 未满足的消费者需求：绝大多数家电生产商忽视了这个深刻的、根本性的社会人口统计方面的变化，这导致一种消费者需求未得到满足：为单身人士设计的家电。传统的家电太大了—比如说，如果一个单身人士每天工作数小时，而且可能白天在家只吃一顿饭，那么要想把整个洗碗机装满要用一到一个半星期，到那时候盘子上可能已经长满了各种各样的其他东西！ 陈规旧俗：洗碗机是厨房操作台下面靠近洗涤槽的大盒子。意识到它并不适用于单身人士后，惠而浦通过发问来挑战企业和行业传统：“我们为什么不能让洗碗机变得更像一个微波炉—很小、很紧凑、很快？” 核心竞争力：惠而浦的核心竞争力之一在于设计、生产以及销售低成本、高品质的家电。惠而浦问自己：如何才能利用这种竞争力去创造和销售一款完全适合单身人士生活习惯的洗碗机？ 通过将这些见解进行碰撞，惠而浦看到了Briva的机会：一个可以嵌入双缸洗涤槽一侧的小巧、高速的洗碗机，这为厨房节省了很多空间。这款产品专门为低负载使用而设计—这恰恰满足了单身家庭的需求。Briva用大概15分钟就能洗完一次，而传统的洗碗机要花费1到2个小时。Briva与传统的前端装载洗碗机不同，它是顶端装载的，因此它的盖子可以拿下来当做餐具滤干器或切菜面板来使用。当它被闲置时，整个机器甚至可以被提起来从而保持一个完整功能的洗涤槽。 围绕特定的主题进行设想 管理者对于构思流程最经常的担忧是：如果他们将流程开放得过于广阔，那么企业最终会“煮沸整个海洋”，而且产生的创意会很不均匀。他们害怕人们会在许多疯狂的创想方面浪费大量的时间、能力以及资源，这样可能会把企业带入一无所知的领域。他们不需要担忧，这里有3个原因。
第一，在我们的经验中，组织通常被自己的陈规旧俗所羁绊—陈规旧俗就是他们对于企业和客户的狭隘观点。这并不是说人们的思想越来越深远，我们要把它们拉回来；恰恰相反，大多数时候人们需要被推到遥远的另一端。 第二，如果你的企业做过我们在上一章讲过的那种严谨的探索工作的话，那么你为构思所做的努力是会得到回报的。换句话说，你所得到的创意将会建基于那些产业内你了如指掌的事情、世界上正在变化的事情、你的组织中真正的竞争力和战略资产（或者潜在的合作伙伴企业），以及真正的消费者需求。尽管这些探索得来的见解可能不完全是数据驱动或者分析驱动的，但它们在某种程度上也算是数据驱动—它们都代表了你能测试和验证的现实。这意味着它们所激发出来的创意同现实世界相联系，并不只是疯狂、无限制的创新想法。
