爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
要想建立一个对手难以效仿的突破性商业模式，你需要集成一系列互补的、创造价值的组件，从而使效果累积。 一个经典的例子就是西南航空。本质上讲，西南航空为消费者提供了一个轿车、客车或者火车的替代品，即不提供多余服务的航班，而旅客仍然可以在一整套附加的活动中获得享受。最重要的是西南航空的商业模式同美国其他主要航空公司的商业模式在许多维度上存在差异。这并不仅仅是低费用、端到端联系以及使用标准化的飞机（都是波音737系列）。另一个维度是西南航空对待员工的方式—在分红和授权时将员工排在首要位置。还有就是西南航空在飞机上以及候机楼里创造出的有趣体验，包括客舱组员和地勤人员的笑话、幽默以及搞笑的行为。再就是西南航空在服务过程中有名的对顾客的关怀和照顾。所有这些因素混合在一起创造了一个商业模式，正如作者凯文和杰克?弗赖伯格说的：“在运航过程中，爱起到了重要作用。”（企业甚至使用LUV这三个字母作为期货报价的标志。）①除了爱，西南航空成功的商业模式已经引来了全世界范围内大量的模仿者，包括瑞安航空、易捷航空、美国捷蓝航空以及亚洲航空公司。 两个明显不同的目标 商业模式层面的创新有两个目标。 一个目标是通过创造全新的商业模式来寻求突破式增长的机会，而这种新模式在特定的产业内从来没出现过。例如，当凤凰城大学打算用成人在职教育代替18到20岁学生的在校教育时，或者在全美商业园内建立校区而不是仅仅在亚利桑那州的凤凰城有校区时，或者用网络教学代替水泥和砖块建成的教室教学时，它正在创造一种全新的商业模式，这种模式在很多方面重新定义了成人教育产业。 另外一个目标就是通过发展企业现有的商业模式从而推动增长。惠而浦公司的角斗士汽车库产品系列就是一个例子：这是惠而浦新的基于车库装备的商业模式。这个增长机会充分利用了公司的核心竞争力，不仅在新产品方面（用于组织一个车库的模块化存储单元和配件），还有需求未被满足的顾客群体（男性DIY群体），以及被一直关注厨房和洗衣房的家电制造商所忽略的家庭内部的“新”空间（比如车库）。 许多企业做错的地方就在于它们在努力追求一个目标时（比如设法创立一个全新的商业模式），却忘记了另外一个目标（比如不断地发展现有的商业模式）。
例如，英特尔公司开展各种其他产业的新业务时受到了猛烈的抨击，因为它对微处理器业务缺乏重视并且将优势让给了其他竞争对手，例如AMD。①有一点很重要，即英特尔并不是在运作层面上忽视其核心业务导致了失败，而是它忘记了足够快地去创新和发展核心业务以保持竞争力。 相反，我们有时看到企业—甚至整个产业—花费了很多力气去发展现有的核心业务，却没有充分利用核心业务外的某些更加根本性的业务机会。 考虑一下电信行业。许多年以前，大部分电信企业都着重思考产品和价格方面的创新（由此带来了“朋友和家庭”套装等业务），但是这些企业中又有多少曾考虑过将通话服务转换到一种完全不同的网络—比如网络电话（VoIP）？ 与此类似的是，几年以前大多数航空公司主要考虑怎样在诸如忠诚计划、餐饮服务或者头等舱这样的事务上进行创新，但是有多少航空公司考虑过创立一个全新的航空业务的低成本商业模式？ 我们认为，企业需要不断地做这两件事情—它们需要用飞快的速度发展核心业务，同时还要寻找核心业务之外的创新机会。 整体思考 不论你的目标是创立一个变革整个产业的全新商业模式，还是不断地发展企业现有的商业模式，你会发现将商业模式中的每一个构成部分都系统地看做改变行业面貌的创新机会可以显著增强你的构思成果。 我们用上面提到过的两个相同的例子来说明这一点。凤凰城大学改变规则的创新来自明确关注那些传统大学不予重视的商业模式的组成部分，即谁是我们的客户，我们为哪个地域服务，怎样交付我们的服务，这件事情可不可以用完全不同的方式完成。惠而浦公司通过挑战现有商业模式的核心维度而创立了角斗士汽车库产品系列，即谁是我们的客户，我们如何交付利益，我们如何进入市场—然后颠覆每个维度的陈规。整体地思考商业模式的每一个组件（要么是企业现有的模式，要么是产业的传统模式），并且在尽可能多的方面进行创新不是一件容易的事，在这两个例子中都是如此。但这会确保你获得的创新成果是全面的，它促使你去系统地探索商业模式创新的所有潜在路径。
