爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
更为重要的是，整体思考会帮助你避免产生那些被竞争对手利用的“创新盲点”。大多数企业在某些特定的领域有大量的创新，却不太关注其他领域。这留给了竞争对手极大的机会，竞争对手可以在某一被忽视的创新维度上进行创新并且获取优势。 例如，沃尔玛似乎擅长在企业现有的商业模式的许多维度进行创新，却不擅长在其他方面创新。这产生了许多创新盲点，沃尔玛的主要竞争对手肯定会高高兴兴地去开发它，美国零售企业塔吉特就是一个很好的例子。与沃尔玛相比，塔吉特主要吸引更年轻的、受过更多教育的以及更富裕的消费者。塔吉特的忠实顾客甚至将其称为“Targé”（由名嘴奥普拉?温芙瑞引发的这个潮流），通过这个法语名字来增强形象的吸引力。 塔吉特没有在价格、供应链管理或者IT方面与沃尔玛进行创新竞争，而是选择沃尔玛似乎忽视的一个创新维度—综合的购物体验。塔吉特店内的设计虽然不能用豪华来形容，但是它给顾客提供了一个比沃尔玛更加友好和诱人的高档环境。比如，通道更为宽敞，天花板更低，商品以一种更为舒适和诱人的方式呈现给顾客。 除了这些基本的不同点，塔吉特还是与时尚设计大师进行独家销售交易的先锋—比如莫辛莫?贾恩鲁里、迈克尔?格蕾夫斯、利兹?兰格以及艾萨克?米兹拉希—塔吉特说服他们为它设计低成本的服装系列。诸如索尼这样的大品牌也是塔吉特的合作伙伴并生产零售店专属的产品，有时候为了匹配塔吉特的公司标识，产品也被设计成红色。另外，塔吉特并不只是采用低价策略，它的商业模式还涉及了顾客友好、倾向认知以及通过创新性的供应链模式来设定设计趋势。因此，塔吉特能够交付竞争对手不能匹敌的“专有”产品。这些因素一同说明，塔吉特正与沃尔玛的商业模式在完全不同的维度上竞争—这些维度基本上是沃尔玛选择忽略的。
正如这个例子说明的，企业必须学会将现有商业模式的所有组成部分看成是： ? 通过脱离行业规范创造价值的潜在机会。 ? 竞争对手可以用来威胁或打败你的潜在盲点。 管理者很少把每一个组成部分的逻辑和构造看做某一设定好的选择（其实这些选择是可以存在差异的），因此很快这就会变成“我们现在做事的方式”。就像我们在本书第三章里看到的那样，“我们做事的方式”经常变成一系列刻板的陈旧规范，人们很少去重新思考或修改它。企业渐渐地不再问自己怎样在那些长时间没有检验过的维度上进行创新。 对商业模式的每一个组成部分进行整体思考—并且在这些组成部分内对陈旧规范进行系统的挑战，这会极大地拓展你的创新范围，并且提高你获取持续竞争优势的概率。 提出新的问题 你要将你的商业模式（或者整个产业的模式）像本章前面列举的那样进行分解，并且将每一个组成部分都作为创新和产业再创新的潜在候选对象。要想做到这些，就得用新的视角去检验商业模式的每一个组成部分，问自己如何对其进行重新设计，从而为顾客创造新价值。 你尤其应该去审视商业模型中那些5年或者更多年保持不变的方面，那些进步很慢的方面，或者是几乎没有创新的方面。这样做的目的是发现“很早以前就存在”的选择：提出一系列有关商业模式中被忽视的方面的问题。比如：我们为什么只针对这种类型的顾客？我们为什么如此定价？我们为什么通过这些渠道进行销售？我们为什么要纵向一体化？ 这里有一些可以用来促进你对现有商业模式的各种组成部分进行创新的几个焦点问题： 我们为谁服务？ ? 在我们的行业内有被我们忽略的客户类型吗？ ? 我们该如何去针对一个比现有顾客更加重视我们产品的顾客采取行动？ 我们提供什么产品？ ? 我们可以采用新的方式或环境去配置消费者利益吗？ ? 我们能够以使消费者惊奇并且挫败竞争对手的方式去改变产品吗？
