爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
还有个例子是雷克萨斯RX 400h，一款很酷的气电混合动力运动型多用途车（SUV）。这个例子表明提升消费者期望会带来回报。这款SUV和任何其他豪华SUV一样舒适且功效强劲，区别在于你能驾驶它从洛杉矶到纽约来回9次，而产生的尾气比在家里粉刷一个房间产生的气体还少。在宣告将发布这一新车型后，雷克萨斯得到了比历史上其他任何车型都多的预购订单。等待的消费者被邀请参与他们自己的车的诞生过程—车投入生产前他们可以在特定的RX 400h上签名，然后跟踪配送过程，这和跟踪联邦快递的包裹相似。同时，由于需求远大于供给，潜在的买主愿意支付超过标价10 000美元以求更快地买到车。而此时福特和通用汽车正进行着价格战，挣扎着看谁能在最低利润下幸存。 这些都是突破性创新改变消费者期望和行为的例子。
它能改变竞争优势的基础吗？ 药物遗传学—研究个人的基因遗传怎样影响身体对药物的反应—正在改变制药行业竞争优势的基础。传统的制药模式关注发现药物—以一种近乎蛮干的方式测试成千上万的混合物，看哪些能起作用。这种模式从19世纪行业起步以来基本上保持不变—唯一的变化在于今天的药业巨头管理药物测试过程的规模和效率。但是，现在很多新公司出现了，如安进公司（Amgen）、基因科技（Genentech）和健赞（Genzyme）。这些公司的商业模式关注于理解病理机制（如遗传疾病、免疫系统紊乱、心脏病、癌症）和制造针对病理的目标产品。他们的承诺是“个性化治疗”—治疗与个体的独特基因组成相匹配。有趣的是，当制药公司里主要是化学家（这点生物学家是反对的）时，快速发展的药物遗传部门雇用了大量的微生物学家、遗传学家等。围绕基于基因的治疗的创新，基于与传统制药完全不同的技能和资产，新型的制药公司从根本上改变了行业。 它能改变行业经济状况吗？ 美国线上租片服务影视门户网（NetFlix）于1999年推出，它通过挑战百视达（Blockbuster）和其他竞争者的传统思维，改变了我们的租碟方式。消费者不用到实体店去租/还碟，他们能够在网上租碟收看，并且通过电子邮件还碟。凭借一个用户友好的网站、大量的影片以及在零售商如百思买处有效的推广，影视门户网快速走红，现有会员超过700万。 影视门户网从根本上挑战了现有行业的价格体系，整个行业的收入是800万美元，而逾期费就占了100万。影视门户网并没有要求消费者为每部电影付费并收取昂贵的逾期费（影视门户网的创立者里德?黑斯延自己以前就曾支付逾期费），而是采用预订模式，用户能够选择租借他们在一定的时间内想看的多部电影，并且可以根据自己的日程表灵活地归还碟片。用户不用交逾期费，当然，他们越快看完一部电影，就能越早还碟，从而能够接收下一部电影。由于这种新的在线DVD租赁商业模式，影视门户网跃居领先地位，而百视达认为这是一个不确定市场，延迟了5年才进入。沃尔玛也进入了这个市场，但在2005结束了这个业务，转而支持影视门户网。 突破性并不意味着冒险 对于很多管理者来说，“突破性”这个词也意味着“激进”，会使他们感到紧张和不舒服。他们将“突破性”视为欠考虑并且高风险的事业，或者说呈现出激进的高技术发展。但是“突破性”创新并不意味着做冒险（例如不确定和昂贵）的投资。显然，当一个企业在核心业务之外，在全新的产品类型和市场尝试创新时，风险通常会上升。为什么？因为这些领域是企业完全不了解或知之甚少的—也就是说没有能力基础（竞争需要的技能）。很多高层管理者需要明白，你应该以一种突破性的方式进行创新，而不是以一种完全疯狂的方式做事情。 以星巴克借记卡为例，常客可以用它购买咖啡，而不需要带现金。这在快餐行业显然是一个突破性的创新，以前从来没有人问过：“我们怎样使人们愉快地提前几天或几星期支付他们的咖啡钱？”根据我们的定义，这种想法是突破性的，因为它有改变消费者行为和行业经济状况的能力。但是，它有风险吗？这种卡给消费者带来便利，它依赖于已经建立起来的、广为人知并被认可的技术（磁条信用卡）。而且星巴克在决定是否将这种想法进行推广之前，可以首先在一些店铺中进行简单的测试。所以风险是很小的，但是回报却非常丰厚。在推广的前60天内，追求方便的消费者抢购了230万张卡，同时给星巴克带来了6 000万的预付款。此后，星巴克又售出了2 600万张卡。现在仅此一项创新就给星巴克带来了10%的销售额。
