爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
另外一个例子是特普罗（Travelpro）。它是第一个在行李上安装滚轮的公司，这是由最初的滚轮箱开始的。滚轮箱对飞行员来说是一个很好的用具，现在已经成为世界上成千上万机组人员的标准设备。当其他乘客在机场看到它时，他们会说，“哇，你从哪里弄来的？”这就是这种想法是怎么普及的。这当然是一个突破性创新，因为它彻底改变了人们对行李的期望—当人们能够滚动笨重的手提箱的时候，他们又怎么会搬着它走呢？然而，这是有风险的吗？这种创意并没有材料上的革新，而只是在行李上安装轮子。最初的尝试结果无疑是粗糙的，但没有关系—特普罗的创新比其他任何东西都更概念化—想出一种能方便搬运行李的方法。 会有效吗？ 如果你仍不能理解“突破性”这个词，你可以尝试去理解“效果”。当你看到一个创意或商业机会，问问你自己：这个创意会带来好的效果吗？我们的观点是，如果一个创意不是真正突破性的，它将不会对传统界限产生冲击。也许它仍是值得去执行的，但不大可能对收入增长产生效果。如上所述，挑战在于想出一个有效的创意但又不需要公司冒险。 当你在筛选进入创新渠道的想法时，为了评估每个想法的潜在效果，可以问你自己如下一些问题： ? 如果我们运用这种想法成功了，多少人会在意？ ? 由于这种想法，人们的生活会有多少改变或改进？ ? 这种想法会使行业成效发生多大的改变？ ? 会给企业/行业的经济状况带来多少改变？ 或者如果你愿意，你可以将这些想法视为“数学”公式。想法的突破性程度（或效果）—能够通过人们认为它有多重要，以及可能给他们的生活带来影响的程度，或对基础行业经济状况产生影响的程度来衡量。 作为练习，试着回忆一些关于突破性创新和渐进式创新的案例，然后按照公式进行评估。看看哪些在效果衡量上得分最高（见表6–1）。 为了增进新想法的效果，试着“拓展”它，正如我们在第五章所建议的，“拓展”你的商业模式的构成。你也许会发现，使想法具有“突破性”，或一种想法结合其他思想片段，可能会产生更大的商业机会。 表6–1?根据影响力来创意分级 创??意 影响力小 影响力大 宝马3系列的新版本 × 吉列剃须刀里再加一个刀片 × 重新生产高人气的MINI Cooper汽车 × 让个人电脑改观 × 改变我们买音乐和听音乐的方式 × 提供一个安全而方便的线上支付系统 × 根据个人的基因缺陷提供个性化的治疗 × 大幅削减空中旅行的成本 × 让消费者更“轻松”地找到好东西 ×
遗憾的是，很多管理者的做法恰恰相反。面对某人不成熟的想法—特别是看起来有点狂野和粗糙的想法—他们会不假思索地试图压制、或淡化，或使之变得“更稳健”。他们认为使想法突破性小一些，风险就会更小。他们不明白的是突破性和风险是两个完全不同的概念。 创新挑战和领导者的责任 创新挑战：在渐进性和突破性想法的组合中我怎样才能使之获得平衡？ 领导者的责任： ? 同时产生渐进性创新和突破性创新。突破性创新可能更难产生，所以一般是关注更简单的、渐进性的目标。通过给团队成员制定特定的目标（如50/50、70/30或其他在你组织中最有效的目标），而在突破性和渐进性创新之间获得平衡的确是一种挑战。 ? 问问你自己某种想法是否能够改变“竞争规则”，从而测试这种想法是否具有突破性。如果答案是否定的，那么使用第三章所论述的4种发现视角“拓展”它，从而使它更具突破性。 ? 不要因为一种想法具有突破性就认为它是有风险的。在很多例子中，带来巨大效果的创新并没有很大风险。 ? 不要试图淡化突破性想法使之风险更小。
