爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
决定创新架构的三四个领域的另一个好处在于，你可以回溯公司人员提出的创意组合，根据时间顺序给这些创意在各个领域里进行排序。例如，诺基亚发现，制造各种风格的手机并不困难—公司能够在6个月内实现这个目标。但是，其他的想法显示出更大的挑战（如技术尚不成熟），这意味着公司在实施方面需要花更多的时间。以这种方式看每一个创意，你可以在选定的领域里绘制出公司未来逐步迁移的路径。创新架构使公司能够制定出本年或下一年以及接下来几年的计划。 这种战略方法—产生大量的创意，将其按组归入各个领域，然后建立创新架构—的主要优点是指出企业应该做什么以及怎么做。不同于以未来的宏伟构想开始，然后回溯工作、寻找实现构想的方法，建立创新架构这种战略方法产生于经过确认的大量创意和机会，企业里的每个人都很容易知道怎样实现战略目标。 一个共享价值观 创新架构的真正力量来自组织内关于企业未来的共同理解。在建立创新架构的实际过程中，在组织范围内产生了大量高层次对话，涉及行业在未来的转变以及公司想如何塑造行业未来。在多数组织中，这种共同的理解—对企业未来愿景的共享价值观—却根本不存在。 我们常进行一个非常具有启发性的实验。我们对一个公司的高层管理者进行随机抽样（例如，从一个公司的前100位高管中随机抽取10到15位），然后问一个他们能够回答的问题：你在未来几年内重塑公司和行业的3到4种方法是什么？我们需要的只是3到4个简单的、陈述性的“从……到……”的句子—“我们将从这类公司变成那类公司。”然后我们会收集这些答案进行仔细分析，并且问以下问题： 1. 我们找到共识了吗？我们有关于公司愿景的共享价值观吗？ 2. 这些答案会让竞争对手吃惊吗？或者如果我到行业会议上，会不会听到同样的事情，如“我们要对环境更加敏感”，“我们要更倾向顾客导向等？” 3. 这些答案是否反映了企业的短期目标导向？你能指出你现在—本季度或本年度—做的事情开始将你推向短期目标导向了吗？培养新能力、进入新市场、推出新服务、雇用新员工、与新的伙伴合作，这些都是将你和关于企业未来变革的长远观点联系起来的具体措施。 在这样的情况下，很多高管只是简单地重复公司的使命宣言—在组织中对此常常有某种共识。但是他们的使命宣言又是否独特呢？为了找到答案，我们做了另一个实验。我们查看一些公司的直接竞争对手或间接竞争对手的网站或年度报告，写下所有这些公司的使命宣言，然后我们将这些使命宣言贴在会议室的墙上，但是没有写它们属于哪家公司。接着我们让这些高管将这些使命宣言和具体的公司进行匹配。结果怎么样呢？高管们通常无法识别自己公司的使命宣言，更不用说匹配所有公司和使命宣言了—这表明这些使命宣言有多么相似了。 这个实验并不是想质疑使命宣言的价值或必要性，而是指出它的局限性。如果公司的使命宣言是围绕公司现在和未来达成的共识，那么在具体怎么做上达成的共识是什么？如果我们都同意战略的定义是“差异化的艺术”，那么企业具体应该怎么做才能实现差异化呢？加强或延伸差异化有什么措施呢？ 想想苹果公司的创新架构，如图7–4所示。当它着手重塑和推广数字媒体时，它的创新架构帮助公司实现了差异化。你的公司是不是也有这种关于怎样重塑本行业的强大共享价值观呢？ 图7–4?苹果公司的创新架构 超越使命、愿景或计划
创新架构不仅仅是公司使命，它是战略转型和行业转型的蓝图—一种关于企业现在以及未来5~10年怎样进行差异化的广泛共享的明确价值观。这使得创新架构比商业计划显得更吸引人、更重要并更具变革性。但同时，由于和日常工作相联系并能够引导下一步的决策，它比愿景更实用。
