第52节:从核心创新(52)



系列专题:《包治百病的创新法则:从核心创新》

  我们对创新架构的描述如下:

  ? 扎根于独创的、深刻的洞察……深入的理解。

  ? 从大量竞争性的选项中提取出来的……通过透明的程序。

  ? 远大愿景……并切实可行。

  ? 由高度的承诺而产生……适当的可尝试性。

 第52节:从核心创新(52)
  你能用这种方式描述贵公司的使命宣言或战略吗?它在多大程度上扎根于现实?有多少人参与了它的提出?它有多大的吸引力?对指导日常决策它能起到多大作用?

  自下而上的战略

  过去大多数的使命宣言和公司战略都是由一小群高层管理者提出的。他们外出几天,坐在一个酒店里进行头脑风暴。当讨论结束后,他们通常会开展一场内部运动,并说:“这是我们的战略,这是我们的愿景。去吧,执行它。”

  我们认为战略应该自下而上产生,由上而下驱动。它应该来自员工的心智,产生于他们的激情与洞察力,产生于广泛而明显可见的流程,使他们知道战略从何而来。

  以IBM为例。近年来IBM致力于让所有员工参与制定公司战略的全球对话。在一个72小时的网络会议中,通过公司全球网络,全球 319 000名IBM员工受邀参与一个开放会议,讨论什么使得IBM与众不同,以及什么能驱使每个员工的行为符合IBM人的行为规范。IBM董事长兼CEO彭明盛描述了员工们的反应:“对于这个他们试图融入其中的公司,他们是有想法、有激情的,常提出直言不讳的意见。有些是让人难以接受的,因为他们指出了所有阻碍为顾客服务、团队工作或实施新想法的官僚主义的弊端。但是我们决定保持这种对话自由进行并保持坦诚。我认为这样做的结果—达成广泛的、充满激情的、基层的共识—是通过其他方式无法达到的。”①

  即使你在公司里任命专门的创意探索团队,致力于产生新创意和机会,他们的成果也应该尽量以最快的速度发布到公司内网上。为什么?因为公司的每个人都应该参与建构公司未来的对话。

  在这种自下而上的新兴战略制定方法中,高层管理者更多地作为战略修订者而不是制定者。高管的作用应从产生新想法变成“将各种想法联系起来”—对大量产生于基层的选择和创意进行筛选,找寻其中能给公司指明方向的模式和基本主题。

  战略中的一个典型问题总是战略制定与实施之间存在的差异性。通常人们认为战略制定是简单的,而执行是困难的。我们认为这不对,因为只有在模仿其他人的战略的情况下,制定战略才是简单的。而这种情况下,战略执行会变得更难,因为员工没有经历学习的过程,他们心中没有公司愿景以及为什么是这个愿景的共享价值观。

  如果以一种高透明度、高参与度的方式制定战略,就不再需要向组织成员兜售官方的观点。战略来自于组织成员,本来就是他们的观点。组织的未来成为了他们的未来;他们明确知道自己要做什么,很多情况下你发现他们已经赶着去做了。

  一些管理者担心在战略制定阶段投入过多—让如此多的人参与,让他们做这么多创意探索的工作,外出寻访发生变化的地方等。但这通常会在战略执行阶段带来巨大回报,因为人们知道了公司前进的方向,并且理解这种想法来自何处。他们仿佛被植入了公司愿景的基因,迫不及待地要将这种愿景变成现实。

  独有但不是机密

  你也许会想:“如果我们的战略制定过程完全透明,我们的竞争对手过不久就会知道我们的战略。”这完全是正确的,但你不需要担心。因为即使你的竞争对手看到了你的创新架构,但你确定的这三四个领域或“行业改造维度”可能对他们没有任何意义。他们会读到一些有趣的句子,但是他们看不到背后蕴藏的所有学习、洞察力、创意、机会、激情和能量。实际上,如果你的创新架构不符合竞争对手公司的内部心智模式,他们很可能会视而不见。

  我们可以用看电影来解释这种现象。想象你走进电影院时,电影刚好放完,你只看到了最后的场景。假设这个场景正是休?格兰特在漂亮的阳台上亲吻朱莉娅?罗伯茨。这个场景也许给你留下浪漫的印象,但这并不会对你的感情造成很大冲击—毕竟只是一个吻。但是看过整部电影的人在这时也许满眼含泪,因为他们知道这个场景是怎么发生的。他们知道这两个人为了在一起经历了多少艰辛险阻,他们知道这两个人走向阳台并热吻背后所有的故事。同样,如果竞争对手看到已经完成的创新架构,他们所看到的只是咨询公司也可以做得出来的整齐图表。他们看到很多小点围绕着一些向量,但却不知道这代表什么。只有参与战略制定过程的人才能深刻理解其中蕴涵的机遇。  

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