爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
? 把你的构思过程聚焦于“靶心”，如特定的增长领域组合（创新领域、重要的挑战）或用户问题。 ? 建立创新架构使员工理解组织愿景，并对创新机会的选择提供指导。
? 将创新架构作为构思的基础—产生其他的机会并对构思过程设定界限。 ? 不要采用什么都可以包容进去的模糊创新架构，要确保它对公司不应该做什么提供明确的指导。 ? 定期质疑并更新创新架构，确保它能够反映市场的重大变化，这种变化是你当初建立架构时没有预料到的。 ? 创新架构之所以能发挥作用，在于建立创新架构的过程中人们之间达成的默契。不要认为你的竞争对手看到这个架构就能根据它采取行动。 创新挑战：我怎样使全体员工对所建立的创新架构抱有主人翁意识？ 领导者的责任： ? 让管理层之外的人参与创新架构的建立过程。广泛的参与会增进理解并增加员工主人翁意识。不要让创新架构的建立成为一个自上而下、只有管理层参与的过程。 ? 另一方面，不要让员工认为要通过投票来选择创新架构，最终采取什么战略仍掌握在高层管理者的手中。 第四部分 创新回报最大化 导读 公司会为一项经过评估认为市场前景很好的创新拨付多大预算？理想的答案是越多越好。不过，更理想的答案是“少花钱多办事儿”。创新投入与结果之间的相关性比大多数人认为的都要小，创新必须做到有效。有一些方法是必须掌握的，第一种是允许更多的人参与创新，不分组织内外。企业不要包办所有事情。第二种提升创新效率的方法是不要做赌徒，孤注一掷的结果往往是全面溃败。第三种方法是确保创新的持续性，既然确定了就要坚持下去，半途而废不但浪费资金和人力，更可怕的是毁灭公司的整体创新文化和氛围。 对于关注创新的公司和企业来说，短跑和马拉松是两个十分重要的概念。前者是短期内能看到实效的创新，后者效果显示的时间自然要漫长得多。同样，马拉松只有少数人能够坚持下去。一个精明的企业家发现短跑的机会后会迅速行动，而认识到这项创新是马拉松时，则会保持足够的耐心和毅力。无论如何，公司必须规避风险。不过有些风险完全是自我预设的，比如“我们的合作伙伴会生气的”，“这个行业里从来没有一家公司进入过消费品市场”。这是悲观的一面。乐观的一面同样是风险，比如“微软一定会同意跟我们合作组建新公司的”，“法国政府肯定会支持我们的”，等等。基于信息、证据或者经验的完全缺失产生的无知风险，没有任何理由成为创新的障碍。剔除无知风险，剩下的实际风险就容易对付了。 第八章 资源管理与获取 创新的挑战通常不是产生突破性新创意，而是怎么迅速获得人才和资金将这些创意变成可行的商业计划和可扩展机会。大多数组织中都存在阻止未来创新者获取所需资源的巨大障碍。 当然了，消除这些障碍说起来容易做起来难。每个管理者都知道，分配资源是一个艰难的政治过程。在这一章中，我们将讲述那些在资助重大创新—制定章程帮助未来创新者管理和获取所需资源—中成功克服障碍的公司案例。 实际上，在大企业中资助突破性创新的方式是多种多样的，从使用现存的预算方法到建立“臭鼬工厂”（Skunk Works）①和孵化器，以及设立预算储备和基金等。接下来，我们将集中讨论这些方法并说明为什么其中某些方法更好。 预算制度的挑战 在大组织中获取资助的唯一途径一般是通过传统的预算分配。下面是公司中最通常的做法，而且在很大程度上说，效果是不错的：高层管理者审查递交的详细计划书，并慎重地做出资源分配决策。对公司非常关键的项目和计划最可能得到资助，远期项目或处于核心业务边缘的项目可能获得很少或者没有资助。 企业设置资助优先级的做法是可以理解的，因为企业的绝大部分收入来自现有的客户群和分销渠道，高层管理者根据贡献分配资源是很正常的。因此，最终获得资助的创新通常是在现有业务里进行的渐进性产品改进，而不是处于边缘的重大战略创新。
