爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
投资学习最大化 当企业获得新的机遇时，人们总是倾向于强调它的财务赢利能力：“我们怎样最大化投资回报？”然而，在任何新经营理念的初期，企业的重点应该是学习，而不是赢利，即最大化投资的学习/产出比率。当企业开发的新机遇大大超出其知识基础时，企业通常会酿下大错。 改变这个比率的方式是在使实验成本降低的同时（比如减少投资额），加快学习的步伐（比如提高知识水平）。一个企业在探索新机遇、少投资多学习方面做得越好，那么它的创新绩效就会越好。 问问自己 我们在花费资源进行投资之前对这个机遇有足够了解吗？我们有没有让投资超出自己的学习能力太多？ 例子：假设在20世纪90年代末—互联网狂热的高峰期—你想出了一个能够迅速重整食品杂货业的想法。你的推理大概是这样的：许多消费者说他们不喜欢当前的超市购物体验，并且愿意为了改善它而多付一点钱；所有人都过着越来越忙碌的生活，很少有时间去超市购物；越来越多的人在上网，因此他们可以在家或者办公室很方便地订购送货上门的物品。食品杂货是一项低利润的业务，但是新技术让我们能够通过重新思考流通系统来获得利润。况且，“每个人都得吃饭”。因此“在线订购、送货上门”的模式对于食品杂货业来讲怎么会没有重大意义呢？ 网路货车公司（Webvan）的创建者是这么想的，而他们的投资者也赞同。那么企业在这时应该怎么做？我们来个小测试。你应该：
A. 从当时世界最大的咨询公司—安达信聘请一个没有任何超市行业管理经验的知名CEO。 B. 让新上任的CEO去领导一群同样没有超市行业管理经验的管理人员，给予他们巨额股票，并且承诺永久聘任他们。 C. 聘请高盛公司帮助自己进行高调的首次公开募股（IPO）。 D. 请世界最大的民用工程公司—贝克特尔公司（Bechtel）花费10亿美元，用最快的速度建造20个全新的配送中心。 E. 购买一批全新的货车，30台Sun Enterprise 4500服务器，以及100多把来自Oh-so-dot-com的艾龙铝合金办公椅。 F. 尽可能快地了解消费者是否真的愿意为了享受送货上门而多付钱？他们愿意为这种新的渠道使用多大比重的消费预算？通过增加成本能否改善一项低利润的业务？为什么其他两个竞争对手还没有开始赚钱（比Webvan提前5年进入）？单干和与现有的零售商合作，哪一种方式更为有效？ 不幸的是，Webvan除了没选F，其余的都选了。相比企业的快速学习而言，为公司提供资金的风险投资家们对企业快速盈利更感兴趣。他们敦促Webvan要飞速地扩大规模，并且开始在尽可能多的市场运送杂货商品。他们相信在这种机遇下，成为“先发者”将会给自己带来无与伦比的优势。然而事实证明这却使企业更快地赔掉了更多的钱。Webvan在基础设施上面的巨大投入不仅超出了其知识和学习水平，还超出了销售额的增长，这也是这场冒险迅速走向破产的原因。 在线杂货购物的想法并没有大的瑕疵，许多零售商已经证明了这一点。Webvan遭受重大失败的原因是这个想法所基于的有关价值定位的假设是错误和未经检验的。这些假设包括： ? 很大一部分消费者更倾向于在网上订购杂货商品并要求送货上门。（错误） ? 通过传统媒体，Webvan可以迅速获得知名度，并有很多人尝试。（错误） ? 在其所服务的市场，Webvan可以占据20%的份额。（错误） ? 只要消费者尝试使用一次，那么他就会把75%的消费额投放在享用Webvan的服务上。（错误） ? 消费者为了方便并不介意多支付一些钱。（错误） ? 在进入市场的6个月内，Webvan就可以拥有大量的顾客。（错误） 另外，还有关于Webvan经济引擎的未经检验的假设： ? 以前的食品杂货业非常低效，因此很有必要建立新的基础设施（实际上，同现有的超市供应链进行合作也许会更好）。
