爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
? 高科技仓库可以整合流通渠道，并且降低劳动成本（实际上，劳动力更为便宜）。 关于合作伙伴的未经检验的假设： ? Webvan需要升级价值链，并将批发商这部分砍去。（错误） ? Webvan可以从食品生产厂商那里间接获得大量的研究经费。（错误）
关于产品和服务的未经检验的假设： ? 仓库收到的订单会达到8 000个（实际上每天的平均订单数只有这个数字的一半）。 ? 高科技冷藏运输车辆会发挥作用。 ? 低工资的临时工会有足够的动力为顾客挑选最好的货物。 我们将Webvan的发展道路与英国第一大超市Tesco做一下对比。当Webvan拼命同Go National竞争时，Tesco仅为一家位于伦敦Osterly的百货商店建立了一个网站。Tesco没有建立全新的基础设施，而是在前两年利用了它现有的百货商店和基础设施。Tesco也没有将赌注都下在一个商业模式上，而是试验了多个可替代的方式—顾客既可以来商店取货，也可以享受送货上门服务。与Webvan的一味单干以及拒绝超市的合作伙伴不同，Tesco在2002年宣布与竞争对手喜互惠（Safeway）建立合作伙伴关系以进军美国市场。从数据上看：尽管Webvan烧掉了10亿美元最终还是走向了失败，但是Tesco却建立了在线杂货业务，年销售额逼近20亿美元，年利润超过1亿美元。Tesco.com目前占有英国在线杂货市场66%的份额。网上百货商店每周的订单数超过20万，营业额目前以每年30%的速度递增（见图9–1）。 Webvan的道路 Tesco的道路 同Go National竞争 开始于英国Osterly的一个商店的网站 建立大规模的新设施 在前两年利用现有的店铺和基础设施 只用一个商业模式 顾客去店面取货以及送货上门两种方式同时存在 基本单干，排斥合作伙伴 2002年同喜互惠结成合作伙伴以进军美国市场 Webvan的结果：烧掉了10亿美元，最终走向失败 Tesco的结果：年赢利1亿美元，销售额20亿美元 图9–1?实验—不是“反复试验” 资料来源：策士咨询公司 如果能清楚地识别这个机遇的重要假设，建立小规模、低风险的实验去测试假设的可行性，评估学习效应并做出调整，然后决定是扩大规模还是进入下一个实验循环，然后如此反复……那么Webvan应该能躲过这场耗费巨资的、尴尬的灾难。 这个连续的实验、评估和调整的过程能够防止你误导顾客，或者误导一个机遇的经济基础，每一个实验都在测试一个新商业概念的某些方面。这可以逐渐缩小无知差异，从而反过来降低项目每个方面的决策风险。这印证了一句话：狂妄永远不如低调来得受用。 更快、成本更低、更好地去学习 世界变化得越来越快，所以你的学习周期应该更短才行。今天的创新先驱测试和完善新想法的速度，足以让传统的竞争对手喘不过气来。比如，宝洁公司以前平均花费两个月的时间创立产品原型并在消费者中测试；而现在，通过互联网以及计算机建模与仿真，有些情况下这只需要一两天就能搞定。 实验，评估，调整；实验，评估，调整。一个公司走完这个循环的速度越快，那么它就能更快地解决一个新的非传统商业概念所必然带来的不确定性，并且更快地将其转化为一个赢利的商业模式。 在现实世界中进行测试 要尽早在现实世界环境中对想法进行检验，或者与市场条件尽可能地相近，并且在真实体验的基础上获取反馈，而不仅仅只有来自实验室的结果，这些是至关重要的。这可能是设计一个市场测试，给少量顾客发放廉价的产品原型。或者“市场”最初是由公司员工组成的。比如，如果苹果公司给200名员工发放牛顿PDA样品（不是牛顿T恤衫），让他们使用6个月，并要求他们如实反馈体验，而不是仅仅听取研发团队告诉每个人牛顿PDA是如何完美，这样公司很快就能够发现产品存在的显著问题。苹果公司可能决定让牛顿PDA这个产品再做几个循环，等一两年之后再将其推向市场。
