爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
? 指导和监督。 ? 奖励和认可。
只有通过再设计让这些潜在的促成要素鼓励和促进创新—让这些促成要素集成在一起，让它们不仅能促进创新活动，还能彼此相互促进，这样，供应端才会逐渐地发挥作用。要想将创新真正地制度化—创造一个能够使突破性的想法持续出现的组织环境—企业必须将这些重要的促成因素看做系统挑战的一个必不可少的部分。让我们简要地来看每一个促成因素。 广泛的培训 高层管理者经常抱怨，从员工那里获取的绝大多数想法都不怎么样—在对创新流程进行民主化以后，管理者不得不浪费大量的管理时间在大量的垃圾信息中寻找有趣的想法。 这很奇怪吗？许多创新项目的不当之处在于，普通员工突然被要求提交创新想法时，他们还没有接受像突破式创新者那样思考的培训，即要勇于挑战公司和行业的陈规，去注意那些被其他人忽略掉的趋势，要了解消费者没有说出的需求，要像玩乐高积木那样去重整企业和世界的资产和竞争力。 企业没有教授员工如何进行创造性思考，而是将创新寄希望于那些魔幻般的瞬间—或许是人们在淋浴时或是在上下班的路上。 其实企业应该做的是赋予员工拓展自己能力的一套工具（比如我们在第三章概括出的4个概念维度），并教会他们如何利用工具去发现新机遇、产生突破性的想法。另外，企业还应该让员工学会如何通过将自己的创意同一些基础标准对比，从而改进或反思自己的概念构思。可以教授那些具有创新者潜力的员工如何组织一个大的想法—告诉他们将来或许会用到的指导或“准则”，审视一个还未成熟的概念，并且自己勾画出商业机遇的基本经济前景。简言之，组织可以培训其内部任何普通员工如何成为卓越的创新者。 这能够在一个大的规模层面，甚至是企业层面上实现吗？让我们思考惠而浦的例子。它已经在有关创新的技巧和工具方面培训了数千名员工—不仅采用了教室设施，还广泛使用了在线学习的方法（这方面我们会在这一章和下一章中继续描述）。惠而浦没有把发现新的重大机遇的任务拜托给上帝，而是采取了实实在在的措施增加创新生产力，从而显著提高了员工提出大量高品质创意的可能性。 科技基础设施建设 信息技术是当今推动创新供应最有力的工具之一。企业内部网基本实现了组织内部的信息民主—普通员工接触到了大量以前只集中在企业金字塔顶部的知识和智慧。信息技术的下一个挑战是要实现创新的民主，即将产生和培育新想法的责任以及发展新的商业概念和战略的责任都分散到组织内外的各个角落。 在企业的网站上通过“在线意见箱”从员工和顾客那里收集想法，这是一种非常典型的做法。这样做确实是好的，但不幸的是，这种努力通常无法换来任何重大突破，原因就是这种方法太过基础和被动—企业仅仅是坐在那里等待平地起惊雷，他们没有去创造条件让惊雷在第一时间炸开。 比如，它没有邀请持有各种不同声音的人来参加有关创新的国际交流；没有教人们如何拓展构思以及提出新颖的问题；没有用新的视野和洞察力激发从事创新的人员从而促进创新；没有利用博客或论坛这种形式，比如有人可以抛砖引玉般地提出某个想法，然后就可能有二三十个人发表自己的评论，并进一步发展这个想法；没有深入了解一个创意的发展历史，而了解它的历史，通过追溯它的发展脉络可以明白它是如何产生的、最终增加了些什么、人们做了哪些假设或者它可能漏掉了些什么；没有指导那些未来的创新者如何将创意发展成商业概念，或者如何为创新项目争取动力。简言之，这些体系在促进创新方面并没有发挥网络的开放性与合作性优势。 目前最需要的是一个能够积极促进、指导以及支持创新的论坛，以发挥类似互联网的作用—相关人员、创意以及资源可以在这个开源网络中找到彼此，并共同创造新机遇。
