爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
比如惠而浦公司，它将自己的IT设施和一个名为“创新E空间”的应用软件作为一个创新的全球运作系统。创新E空间对任何能连接企业内部网的人开放，它要让创新成为每天都在惠而浦发生的现实。它为全世界的人们提供了一个共有的论坛，人们可以在这里学到商业创新的理念，同其他人交流想法和新发现，同目前有关创新的文章保持同步，追踪创新活动的进展，义务为其他人的创新项目出力。 惠而浦的员工仅仅通过几下点击就可以利用我们在第三章概括出的4个“发现视角”来产生新的看法和创意。他们可以通过搜寻系统上已有的见解来寻找灵感，可以将那些见解混在一起然后迸发出新思想，可以提交自己的想法和见解。他们可以学习网上介绍如何将创意转化为商业概念的教程；可以找到自己领域内的创新教练和导师，以指导他们组织种子基金和原型测试；他们可以找到具备技术能力或经验的人来改善他们的创意。这个系统已经拥有来自全世界惠而浦员工的数万次点击，它已经成为人们分享创意、共同学习以及合作完成公司创新项目一个不可替代的方式。 今天，有许多技术和工具可以帮助企业建立一个分享联系、对话以及合作的空间。从即时信息和网络会议到类似微软SharePoint和IBM/Lotus的Workplace的在线工作空间，许多方式可以使内部和外部人员跨越时区和组织边界，在一个虚拟的环境里共同工作—仿佛他们就身处同一间办公室、同一家公司。实际上，如果考虑到我们现在能支配的所有技术—群组软件、项目软件、异步通讯、电子邮件、内部网、企业网站、博客、维基百科，同时考虑驱动创新的要素—联系、对话、新的见解等等，那么你或许会不得不问自己一个问题：为什么那项技术已经改变了公司内部的其他所有流程，却似乎并没有对创新带来重大的影响？答案就是，技术本身并不能解决问题，我们必须将其同人们的工作方式结合在一起。 指导和监督
技术很明显仅仅是方程的一部分，我们还需要人。潜在的创新者必须知道要去哪里才能从一个公正的导师那里获得指导（不是他们的老板），而且能帮助他们构建创意，让创意得到承认，并进入一个能够正式考虑资助这个创意的系统中。这正是另一个创新领先者西迈克斯公司所铭记于心的。在该企业的每一个水泥厂里都有一个明确指定的创新倡导者—每个人都认识他，他的任务就是为每一个产生想法的员工以及在培育想法方面需要帮助的员工提供指导。 我们在下一章中会看到，惠而浦在这条路上走得更远，它在整个组织中指定了大量的创新导师和咨询师，而他们在全世界的个人创新者和新项目发展团队面前扮演的是资深顾问的角色。 奖励和认可 一个关于增加创新供应的普遍误解是：企业坚信，只有为提出成功想法的人提供丰厚的物质奖励才能促进创新。这样做通常是浪费。对于绝大多数人来说，对创新最大的奖励跟金钱没有关系，而是那种创造出新东西、执行从大脑中迸发出的激动人心的想法以及从事远离日常工作的乏味限制的工作所带来的喜悦。这种喜悦来自于人们有机会在企业产生比以前大得多的影响，以及自己的贡献得到认可。 相反，为成功创意提供丰厚物质刺激实际上会使一个企业的创新供应降低：对于许多自己的创意最终不能得到回报的人来说，这产生到了消极抑制的作用。正如我们前面解释过的，创新是一个数字游戏，先前的经验很难告诉我们哪些创意最终会成功，哪些最终会失败。因此企业应该向员工传递这样的信息：“每一个创意都有价值。”而许多财务奖励系统则恰恰相反：他们传递的理念是最终没有成功的创意是没有价值的。对于那些经历了大量思考和挣扎才想出新商业创意最终却没有成功的人来说，这是让人非常沮丧的。 再回到我们在这本书之前用过的一个类比—一棵橡树的长成需要最初地上大量的橡树籽。对于大自然伟大的数字游戏来说，每一个橡树籽都是宝贵的，因为它长成橡树的概率基于许多变量：肥沃土地的位置、阳光的位置、雨水的位置等。相似的，要想获得突破也需要大量的创意。创意最终失败的人应该与成功的人感受到同样的成就感和荣耀感。因此我们还需要一个能够让人们感到每一个创意都有价值的激励系统—只要参加这个游戏就有价值。
