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系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
? 拿出你10%的管理时间用于监督创新项目。 ? 安排你手下至少20%的员工去接受创新培训。 ? 设立下一年的一系列目标，比如提交299个新创意，让10个实验性创新项目进入创新途径，以及两个即将商业化的新的商业风险（business venture）。 “创新记分卡” 你的组织目前正在用哪种记分卡去测度创新绩效？绝大多数商务人士一听到记分卡这个词就会立刻联想到平衡记分卡。然而在大多数的企业里，平衡记分卡却是完全不平衡的—它严重倾向于最优化，而不是创新。平衡记分卡框架并不能反映基本的问题，相反，在绝大多数组织里，平衡记分卡反映的是过去焦点的现状。进一步讲，任何一个想通过建立创新能力从而取得行业优势的企业都需要一套全面的指标体系—“创新记分卡”，这确保了创新引擎的每一个元素都在实现最优化。 当然，如果你的组织已经使用了类似平衡记分卡或基于价值的管理方法，你应该协调好创新指标同此方法的关系。比如惠而浦将“创新带来的新收入”、“创新途径的健康度”，以及“价值获取”这些指标写进了平衡记分卡里，并且把奖励同这些指标捆绑在一起。即使你的组织中没有使用这些方法，你也应该保证你的创新记分卡鼓励那些对完成公司目标有所帮助的个人行为。 找到正确的个人创新指标、目标和激励方式通常需要一些时间，以及多次的反复实验。首先，任何一个指标的选择、最优化价值，以及“投资甜点”，都是依据企业的不同而改变的。不存在放之四海而皆准的解决方案。比如，对于像惠而浦这样的家电生产企业而言，创新要求具备不同的技能、资源以及竞争力，并且很明显与其他类型企业的创新方式不同，比如时装零售商。不同产业之间的创新目标也是有差异的，但是绝大多数产业，通过创新指标测度的一般变量都是非常相似的。由于你通过对创新路径的接触以及调整积累了经验，所以你应该定期地检查每一个指标。 我们相信，既然越来越多的企业使用了一个有效的创新指标记分卡—以及用于确保它们相关性的数据库—管理者、分析家以及投资者最终可以非常方便地评估一个企业的创新能力，就像现在他们方便地评估诸如市场份额、杠杆比率以及经济附加值这些概念。 调节以达到平衡 最后，正如我们在第四章指出的那样，企业的目标是建立一个高绩效水平的创新途径，而不仅仅是一个有些神秘的流程，以期待某天它会带来价值。 就这点而言，你应该能够调整创新途径—创造财富的引擎，就像你能够调节和调整汽车发动机。它应该足够透明，从而使得你不断地监督创新的供应端和需求端，同时还要能让你使用正确的手段去维持供应和需求的动态平衡。 比如，如果你注意到创新途径前端的创意数量不足，你应该能够使用一些我们在这本书里描述过的具体工具去促进创新的供应。如果有大量的创意堵塞在了创新途径的中段，那么公司就应该迅速创造条件帮助它们顺利通过。这可能意味着稍微放松各个阶段的门槛标准，从而帮助项目更流畅地进入下一个发展阶段；或者是给业务部门的领导者再多一些压力，让他为创新项目腾出资源或者花更多的时间监督创新项目。 拥有了这些方法和机制，高层管理者应该能够根据需要对系统进行调节。比如，他们会决定提高进入创新途径的突破式创意与渐进式创意的比重。或者提高接受创新技能和工具培训的人员数量。或者提高人们投入创新的自由时间比重。 简单地讲，管理者可能很容易说出这样的话：“今年我们投放于创新的资金预算不再是10%，而是20%。”或者：“今年创新绩效占管理人员薪酬的比重由5%提高为30%。”这些东西应该像是滑块儿一样能够根据形势被调高或调低，这是动态创新系统的一部分。 惠而浦还是一个很好的例子。由于公司的创新引擎开足了马力，CEO杰夫?费蒂格意识到，如此多的新创意进入创新途径的现状已经超出了公司的处理能力。组织在产品工程上遇到了瓶颈，因为所有新创意必须进行细节的设计，并接受安全许可等。由于惠而浦改变了现有生产流程并引入了更多的种类，因此它会冲破生产上的瓶颈。而它接下来将要面对的是销售上的瓶颈，因为销售人员还没有接受有关如何销售这些新产品和种类的培训。然后惠而浦必须花时间去说服零售商们为这些新产品腾出货架空间，有些时候还不得不进入全新的渠道，这是很困难的过程。因此，企业有必要调整创意流从而使之更合理，并消除这些瓶颈。
