爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
一旦你的公司有了一些处理有效、透明的创新途径的经验，那么你就会清楚，在概念阶段你需要多少创意从而产生大量的实验，有多少项目会通过这些实验进入原型阶段，以及有多少会最终进入市场。你可以将概率应用于这些比率，并开发一个强有力的寻找创新途径的商业价值的方式，将其作为预测公司增长潜力的基础。 因此，当你坐下来制定战略计划时，你可以说：“那么，今年我们想为组织设定的增长目标是多少呢？我们需要为创新预留的资金预算比例是多少呢？今年我们希望关键部门的管理人员留出多大比例的时间用于创新？CEO在公司内部和外部的公开讲话中应该如何对待创新？在创新途径的前端即不成熟的创意和第一阶段实验时期，我们需要什么样的战略去实现我们在末端的财务目标？” 创新挑战和领导者的责任 创新挑战：我们该如何管理创新的供应端？ 领导者的责任： ? 对驱动创新供应进行系统的考虑—通过广泛的培训、技术基础设施建设、指导和顾问，奖励和认同。 ? 不要被这样的说法所误导：企业只有对提出好创意的人进行丰厚的财务奖励才能实现创新。 ? 不要认为创新仅仅发生在组织边缘而不是核心业务内。业务的所有部分都存在创新的“供应”。
创新挑战：我们怎样维持对创新的旺盛需求？ 领导者的责任： ? 让预算的制定流程和管理薪酬都考虑到创新和效率。 ? 设定只有通过创新才能实现的大胆目标。 ? 不要仅仅创建一个“在线建议箱”或者使用一个创意管理软件平台就期望产生突破式的创新想法。相反，建立一个主动激发、引导以及支持创新的论坛，而不仅仅是要求实现创新。 ? 使用一系列全面的创新指标用于追踪创新绩效，包括产出、投入以及吞吐量。 ? 不要仅仅用一两个测度去衡量创新绩效（这会被欺骗）或者仅仅考虑创新产出（这会让你只测度到全部绩效的一部分）。 创新挑战：我们如何定义高层领导者在创新中的角色？ 领导者的责任： ? 领导者既要关注创新的供应端，还要关注创新的需求端。 ? 确保运营核心业务的领导者对创新负有责任。创新责任常常被转移到组织边缘。 ? 谨慎构建领导者指标，从而确保领导者们对创新绩效负有责任。 ? 设立牢固、明确的创新绩效目标，并且委派给领导者们去实现这些目标。 ? 避免将创新限定在组织的边缘，比如特殊团队、孵化器以及风险基金。 第十一章 建立系统创新能力 整本书中我们都强调企业在进行创新的过程中要有一个更加系统的方法。我们也概括了惠而浦、西迈克斯、戈尔、通用电气和宝洁公司等公司是如何将创新培育成一种可持续的企业能力的。读者也许会注意到，虽然所有企业都意识到创新的重要性，但是每一个都有不同的处理创新的方式，这样做是正确的。 事实是，确实没有什么万能钥匙来进行创新。例如，一个高度集权化的企业利用谷歌的以市场为导向的方法并不会创新成功；同样，如果谷歌采取通用电气一样集权化的创新组织架构也不会像现在一样成功。 但是不论组织是高度集权化还是高度分权化，不论它是聚焦于某个地区市场还是关注于全球市场，它都会找到属于它自己的进行系统创新的方法方式。在本章里面，我们将介绍相关的框架。 幸运的是，我们发现每一个创新成功的企业都有一些共同的要素：领导力、组织和基础建设、企业价值观、流程、工具、考核以及技术等。这些组织元素存在于每一个企业里。因此，想要建立一种系统的、特有的创新能力，就要创制与企业的文化和使命相协调的这些元素。目标是：建立一种可以与企业的目标和组织相匹配的稳健的创新。 在图11–1中，我们可以找出4个相互依赖并促动的元素，它们最终促成了创新：
