第78节:从核心创新(78)



系列专题:《包治百病的创新法则:从核心创新》

  1. 领导力和组织:企业领导和组织会为创新建立一个愿景,并且会对创新有一个共识。

  2. 员工和技术:通过规范的方式来建立跨组织的创新能力。

  3. 流程和工具:通过系统的方法和支持性的工具来推动想法的产生,以及整合管理。

  4. 文化和价值观:合作、开放的文化激励对传统的挑战。

  接下来,我们将逐一分析。

  图11–1?创建一种系统性的创新能力

  资料来源:策士咨询公司

  领导力和组织

  建立一种可持续的全员、全时空的创新能力是对领导力的一个很大挑战,创新应该得到CEO的支持。没有企业高层领导的参与,就永远难以将创新变成企业的核心竞争力。

  在宝洁公司,70%的创新来自于组织外部,而这种开放式创新的发起者就是企业的CEO 拉弗莱。将通用电气这个传统的工业巨人,转变为现在有机的愿景型组织的就是公司的CEO 伊梅尔特。将西迈克斯建设成一个创新强者的,也正是公司的CEO赞布拉诺。在惠而浦里,将创新建立为核心竞争力的是他们前任的CEO惠特万(他的全员、全时空的想法得到了现任CEO 费蒂格的大力支持)。

  但是如果企业没有这样的CEO来推动创新,那怎么办?我们的建议是,企业的员工应该自行进行相关的小范围、小规模的创新。我们发现,有时需要在组织的某个地方首先进行创新,而不是一直等着CEO的命令。

  来看看摩托罗拉公司的六西格马。正是一个中层员工首先建立了这种质量控制方法,然后才引起了高层的注意,并最终成为美国质量管理的旗帜。很多大企业也有类似的经历,在很多组织内部,都是一些中层员工首先形成了相关的质量意识,然后完成相关的任务,并最终推动了大的改革。

  类似地,对创新的嵌入可能会始发于中层或者底层,但是最终会得到CEO的注意和认可。而这时,企业高层就可以扮演创新的催化剂角色,并从上层来推动整个公司的创新。

  我们谈由上层推动创新的时候,指的并不是由上至下的创新,不是把创意产生和战略发展的责任集中到公司的领导者身上。这与本书的观点是背道而驰的。我们所指的是企业领导应该主导创新嵌入过程,也就是说他们应该把握住建立、维持以及管理企业创新能力的过程。

  南希?斯奈德是惠而浦的全球创新副总裁,她把这个过程描述为“将创新的意识、技术等吸收、整合、内化到整个企业血液里面”。在她的书《战略性创新》(Strategic Innovation)中,她说这些活动应该与创新嵌入的使命同步。企业高层应该建立一种适用于各个层次的简便易行的使命①,这种使命可以指导决策,并最终会成为企业建立创新核心竞争力的蓝图。

 第78节:从核心创新(78)
  创新基础建设

  从大的甚至是全球范围来实现企业的创新嵌入,需要建立一种实际的创新的基础建设。

  惠而浦提供了一个关于创新基础建设的好模板。当前任CEO戴维?惠特万提出他的全员全时空的创新使命的时候,他同时担任了企业的首席创新官。而以前的COO杰夫?费蒂格则被任命为创新嵌入首席设计师。斯奈德将费蒂格的角色描述为“从运营的角度来保证创新总是放在首位的,但同时要保证它不会与现实的业务相脱离”。②

  斯奈德被任命为企业的全球创新副总裁,负责创新的实际工作,并直接向CEO汇报。一旦总裁提出了创新的必要性,就要将企业下一层次的经理们(主要包括各个业务单元里总共25个管理人员)纳入进来,并且由他们进一步推动创新嵌入活动和创新实践。

  图11–2?惠而浦的创新架构

  资料来源:南希?斯奈德与德博拉?杜阿尔特,《战略性创新》

  在地区层次上,惠而浦设立了一个叫做区域副总裁创新总经理的职位。公司指派了3名经理,分别负责北美、拉丁美洲以及欧洲区域。在这3个区域里面,都设立了由高级经理组成的创新委员会,负责推动当地的创新过程。他们每月进行一次会晤,来评价进程、设定区域发展战略、跟踪进行的项目、扫除障碍,并且评价一下新的想法、机会与风险。CEO每年会对这3个委员会的创新工作进行3次考察。惠而浦在各个地区增加了知识管理投入,来收集、分享各个地域的创新信息。  

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