爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
如果潜在的创新者摆脱系统，并且在组织中取得创新成功，那么这种创新称不上是组织中的系统能力，也不是组织文化的核心价值观。 少谈多做 当企业谈到创新并说成是公司价值观的时候，大部分都存在理解上的错误。如果一个企业并没有成功地将创新转变为企业真正的核心价值观，那么只能把创新叫做目的或者承诺，而不是价值观。企业管理者可以强制性地推动创新，并且付出很多努力，但这些并不意味着企业就把创新作为它的深层次的价值观了。 把创新当做口号，并不能够使它成为价值观。价值观更加关注的是所做，而不是所说。这种区分非常重要。 我们可以通过很多方式建立一个伟大的品牌，如宝马。当然，宝马公司有很多广告，但是这些广告并不比其他公司的广告更有创意或更特别。然而宝马公司却创造出了一个令无数人着迷的品牌。怎么实现的？因为宝马公司不仅仅宣传它的口号，更创造出了一系列现实的产品属性和顾客体验。如果不是这样，那么口号终究是一个空口号，成为不了价值观，毫无意义。 同样，使创新成为一种价值，还需要深入的内部化，并使每一个组织成员切实感受到它。它必须是一种东西，也许如马库斯?白金汉指出的那样，它应该可以改变组织的日常环节，并且在组织中形成新的英雄以及语言，成为各种各样信息和行为的集合。①事实上，在很多情况下，这并不是一个公司可以直接开展工作的东西，而是一种来自解决所有其他问题的东西。
天生的创新者不仅仅把创新作为一种核心竞争力，更把它作为一种核心价值观，比如维珍、谷歌以及戈尔公司。在这些企业里，流程、考核、奖励机构、高层管理之间存在一种内部协调。如果企业实现这种协调，并且可以维持几年的时间，那么创新就不再是“人们做什么”，而成为“人们是什么”的问题。它就会逐渐变为组织特征的一部分—关键的一部分。 以维珍为例，点击进入企业的网站，你会发现一个红色的显眼的选项：“有好点子？”在选项旁边，有一段话：“我们是好点子的忠实追随者。在这里你可以将你的创意或者建议告知我们。”在网站上，我们可以提交我们的方案，也可以找到公司的所有联系方式。世界上有多少企业会这么做？即使做了，又有多少高级经理会理会这些外部想法呢？ 前几年，理查德?布兰森收到了一封来自戈萨曼?乔普拉的电子邮件，他是著名印度自助领袖迪帕克?乔普拉的儿子。信上建议维珍应该在印度建立一个新的喜剧和动画公司，并使用印度丰富的神话来进行创作。这就是布兰森希望听到的。“我是一个先锋。”他说，一年后，维珍喜剧和动画公司在印度班加罗尔诞生了。①现在公司有55名艺术家和作者。布兰森相信公司一定会成长为一家数十亿美元的企业，定位也不仅仅是印度市场，而是全球。 大多数企业在进行使命陈述或者价值观陈述的时候，在陈列的七八条中，创新往往仅仅位于第四位。但是在维珍那里，总共5条的价值观陈述里面就有4条是与创新相关的。这些不仅仅是口号，每个人都明白他们总结了维珍最本质的东西。正是这些使命在推动着公司的每一个行为—从公司所从事的业务，公司开展业务的方式，一直到公司雇用的人员。维珍所雇用的应该是充满力量、乐观同时有一定反抗意识，能够很好地发掘顾客潜在需求，乐于也勇于探索未被开发的领域，真的想为顾客创造不同生活的人才。 基本上来说，任何企业都可以进行维珍一样的口号宣传。但不同的是，对维珍来说，它的语言与文化之间有着高度的一致性。公司内外的人都可以清楚地理解公司的情况和价值观，这是因为维珍的价值观可以很好地通过不断重现的行为模式反映出来。 这也解释了为什么维珍的员工最后都自动地养成了维珍风格—他们会不自觉地按照维珍的价值观进行思考和行动。例如，在一个炎热的夏天，英国维珍火车上的空调出现了故障，维珍的经理就决定拿出所有纸壳做成扇子，然后分给每一个顾客。一对盲人夫妇乘坐维珍大西洋航空公司的飞机去度蜜月，客户服务代表就送给他们一份盲文的贺卡。
