第9节:透明(9)

 第9节:透明(9)


系列专题:《职场中的简单和坦诚文化:透明》

  2007年,当纽约健康和医疗协会的领导决定公布其下属11家医院有关死亡和感染率的信息时,承诺透明的领导人的影响显而易见。医院行业因为遮遮掩掩一贯没有好名声,它们制造了很多反对的声音,每年有130万病人在医院接受治疗,但是本可以避免的感染和继发死亡人数每年都在上升,他们希望可以减少这一人数。尽管如此,作为美国最大的公共卫生体系,健康和医疗协会还是决定如实公布。这一先驱行为受到了纽约市长迈克尔?R?彭博的鼓励。他是透明的宣扬者,相信透明会鼓励合作并带来积极的改变。彭博市长发起了免费热线电话311,纽约市民可以直接说出他们关心的事情(迄今为止,拨打电话的人超过4900万)。

  据《商业周刊》2007年介绍,311热线是一个自下而上透明化的例子,它让彭博既了解了纽约人的态度,也能判断出他们的问题。彭博没有私人办公室,他和助手们一起在一个“透明市政厅”工作,这个地方的会议室都有窗户,公众可以实实在在的监督政务的处理过程。

  间或出现的告密者

  组织内部最有破坏性的秘密,通常是那些带来伤害的事件——爆炸的油气罐,破裂的密封环,一些实行水刑——听上去轻松其实恐怖的刑法——的秘密监狱等等。此类令人尴尬甚至羞耻的秘密得以曝光,是透明化最完美也最难实现的情形。按以往的传统来看,这样的秘密因为告密者成为了公众的焦点。某个勇敢的人揭发出自己所在组织内部最深的秘密,同时也陷入了极大的危险中。(在第二章,詹姆斯?奥图将进一步研究告密者。)社会学家马隆?格兰泽研究了上百个政府和行业检举人后发现:揭发出组织错误行为的人,大部分都吃了苦头,这几乎是不可避免的。常见的情况是被疏远、降职、解雇或者遭到其他方式的惩罚。  

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