爱华网系列专题：《职场中的简单和坦诚文化：透明》
为了保护消息来源人的身份，运营人员不会告诉分析人员他们对某一条资料可信度的内部分析。结果，一大堆稍后被证实是错误的信息中，混入了一些不太可靠的消息来源。如果情报指挥部知道运营指挥部一些来自伊拉克的消息并不可靠，它本可以得出结论：伊拉克没有大规模杀伤性武器，和基地组织没有联系，而且没有正在进行中的核计划。但政府的决策者对这些并不可靠的消息不以为意，对这些假定的事实信以为真。接下来的事后析误带来的结果是，要求中情局重新设计信息处理程序。中情局最大的教训说起来也很简单：如果没有全面了解相关信息的可靠程度以及来源，分析员不可以对关键性事物做出判断。 尽管在商业领域，对待错误的态度没有民主政府那么开放，也没那么多全面的调查；所以，比起公司，在政府更容易找到这类例子。但一个组织无论何时犯下了严重错误，领导者都需要做一次透彻的事后析误。但是，这样的学习机会经常被忽视。通常情况是，公关部编造一个事实，深思熟虑后，做出一个不恰当的决定，也许会找几个公司雇员做替罪羊，甚至把他们开除。因为大部分公司都试图掩盖他们的错误，而不是从中吸取教训，所以组织在信息流通上的错误一般会在未来某一天会卷土重来。 有一个大牌制药公司是个罕见的例外。几年来，公司通过收购小公司繁荣壮大。但出乎意料的是，一个看上去很有前途的收购却出了岔子。被收购的公司当时占有了将近90%的市场份额，但是仅仅在被收购一年后，它的市场占有率降低了60%多。看到这些数据，公司的CEO做出一个明智的决定：展开内部调查。
这次调查发现，在选择负责将新收购的公司合并进总公司的人时，流程出现了问题。挑选这个关键性任务的负责人的一般都是行政主管，他们会在一小部分的候选人中根据他们的专业技能，选出最合适的人。但是，在研究这次收购出了什么问题时CEO发现，选拔过程忽略了一件事。人力资源部门逐渐发展出自己的专业技能，明白具备哪种能力的主管能成为一个成功的整合经理。那些具有移情能力以及培养团队合作能力的人，才是最有效率的整合领导人。如果整合经理缺乏这样的能力，新收购的公司便容易失败。事件的结果是，这个制药公司现在在选择整合经理方面，由人力资源部门发挥积极作用。
