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系列专题：《职场中的简单和坦诚文化：透明》
我们还不太清楚到底什么能够防止董事会迷糊地接受布莱克的行为，并质疑这次交易，以及公司的其他不当行为。但至少（我们知道），董事会本应本着一句老话的精神做事：“相信你的母亲，但该切牌时还是要切牌。”董事会的名誉因为这件事受到了严重的损害。从总体上讲，在布莱克丑闻事件之后，董事会的客观性也确实遭到了广泛的质疑。至于布莱克本人，2007年末在美国联邦法庭，他因三项欺诈罪和妨碍司法公正罪被判入狱六年半。 对付“闪光效应”最好的方法便是领导的行为。最明智的领导懂得集思广益，不是因为他们开明，而是因为他们需要这样做。权利不能赋予人永不出错的能力。让信息逐渐变得全面而开放，一个很有说服力的原因是：比起公司的高层，那些更接近一线的职员对客户、产品或者服务的实际情况了解得更深入。（这是一个普遍真理“个人没有集体那么聪明”）有技巧的领导能找到他们自己的方式，激发出许多观点。比如说，某位环太平洋银行的CEO每年都会安排出20天时间，会见公司顶尖的800位职员，每次40位。由于他认识到，角落办公室（公司领导的办公室一般都位于角落，译者注）的隔离状态会影响他做出正确的决定，因此决定定期从各种渠道寻求坦率的反馈。 但领导者必须做的不只是寻求建议，他们还得听才行。如果我们能仔细思考一下应该如何听取别人的建议和意见，或者说听取另一种观点，那么我们会做的更好。有一种人纯粹是出于傲慢，所以对别人的话置若罔闻：领导人常常觉得，他们比自己身边的人更聪明。那些讲述高管们是如何孤芳自赏的文学作品告诉我们，成为顶级管理人员所需的自信很容易演变为偏见，让他们不愿采纳别人的观点。
