爱华网系列专题：《职场中的简单和坦诚文化：透明》
是否要以道德事务方面权威的身份举出已故的约翰?德罗宁，我有所犹豫，尽管如此，我不得不承认他是最先认识到团体盲思后果的企业领导人之一。在《晴日又见通用汽车》一书中，他描述了通用汽车公司执行常委会“一种典型的会议“，那时的主席理查德?格斯滕伯格喜欢武断地发表意见，而副主席理查德?特雷尔（特雷尔是”主人“的另一种说法）则随声附和：
格斯滕伯格： 该死的！我们明年再也没钱推出新款了，因为联邦政府强制的设备花费（太高）。该死，没多余的钱用在改变车型上了。这是我们面临的最大的问题。 特雷尔，十分钟后： 伙计们，真该死。我们得面对这个事实，我们的头号问题就是联邦政府强制的设备花费。这东西成本太高，我们没钱投在改变新车款式上了。这个就是我们最大的问题。 格斯滕伯格： 该死的，你太对了。伙计，说的好。 德罗宁显然是在夸张，但这个模拟对话有效地描述了在很多公司中都能发现的一个行为问题。组织中的人们常常会达成一致意见——用社会人类学的话来说，是“集体陈述”——而且组织中所有的力量都会一起来保护这些想法，不管它们现在或将来多么荒谬或者过时。比如说，20世纪70年代，随着日本汽车开始在美国汽车市场中占有一席之地，德罗宁讲述道：底特律通用公司的高层从他们14层的办公室向下看，下面是公司巨大的停车场，他们说“看看这些大型车！谁说美国人想要小型车？”这些领导的“集体陈述“弄巧成拙了，他们认为当时的美国消费者一点也不关心产品的质量。 要是这种文化模式仅限于汽车工业就好了，但经验告诉我们，无论好坏，管理团队通常都会共享一些根本性假设，这些假设涉及各自公司创新、激励、生产力、产品质量和盈利能力等各各方面，这些未经检验的假设引导着他们的行为。有一点值得注意，这些假设越是基础——也就越有影响力——它被检验的可能性就越小
