爱华网现在，无论是什么行业，国内还是国外，“创新”一词出现的频率都非常高，上至国家政府，下到民营小企业，都意识到创新的重要性！也可以这么说，创新，成为人类历史向前发展的唯一通行证！
但没有多少人能真正理解创新的本质和创新的类型，有些我们看上去是创信了原来的作法，但不知道它究竟是属于什么类型或者什么性质的创新？无论是模式创新还是产品创新，创新的类型非常多。就一般所知，创新通常会发生在三种不同的层次上：
1、变形式创新，即事情进行过程中无法改变或反转的历史性变化，这样的创新，几乎颠覆了原有的概念，也可以说，创新的结果已经不是原来的事物了。
2、实质式创新：这种创新在新奇度与范围上，虽然不能与变形式创新概念相比，不过仍足以对传统的秩序造成相当的困扰。实质式创新经常是伴随在变形式创新之后而来的，就像一般的地震一样，在主震之后总有余震跟着来。
3、续增式创新：这是绝大多数的企业每天从事改变的必要动力。
不过，组织很少能分辨出哪些是属于创新，哪些会为自己带来麻烦。例如，存储科技的创始人阿韦达便因为无法明确分辨出什么是他已经证明自己所能做到的（续增式创新），什么是他想要做到的（变形式创新与实质式创新），因而犯了两个错误。第一个错误是，他想要研发新的大型机（实质式创新），来与IBM直接正面竞争。于是，他便根据自己过去在续增式创新的经验，来盘算采取怎样的方式与IBM竞争，但却低佑了研发新的大型机这项挑战的严重性。
因此，存储科技落入了市场需求严重不足的窘境。更糟糕的是，阿韦达选错了时机。就在阿韦达决定要与IBM在大型机领域一较长短的同时，整个计算机业正进行一场从大型机aihuau.com转变为个人计算机的转型。阿违达的第二个错误是，在光存储技术尚未成熟的前几年，便急欲尝试进行光存储系统的研发。此举再度证明了阿韦达对于续增式创新的经验，反而误导了对变形式创新的需求。
接着，继任总裁的波帕在续增式创新上的成功，让他相信自己绝对能以“冰山”的研发（实质式创新）来打败EMC的磁盘阵列存储系统。因此，波帕便想将续增式创新的成功转移到变形式创新的过程中，在“冰山”的研发上如法炮制。但可惜的是，过去的成功经验无法满足“冰山”对于更严苛的技术发展标准的要求。
就因为无法在创新与管理的必要条件之间明确加以区分，阿韦达及波帕都无法预见在他们面前的需求与挑战。他们过去的续增式创新的经验，根本不足以引导他们对实质式创新与变形式创新在困难度及时机条件上获得深入的了解。结果他们不但在三个重大计划上出现了管理不当的失误，更导致存储科技的出局。这一连串的错误让两个人不得不先后黯然下台。
决定创新层次的因素有两点：一是创新的新奇度如何，一是创新所能产生的利润如何。一般来说，续增式创新不论是对客户或是对制造厂商而言，新奇度并不高，因此市场影响力相当薄弱；而实质式创新的新奇度，对客户或制造厂商而言都相当高，所以经济上的影响力也就会连带着水涨船高；至于变形式创新，可以刺激开发全新的设计、全新的制造流程或全新的使用方式，这种影响力位居三种创新之冠。
因此，我们回头再来看看，如果有一种创新不但非常新颖，而且还能够产生庞大的利润，那么我们通常会把这种创新归类于变形式创新；而实质式创新的新奇度以及产生的利润，则是在变形式创新与续增式创新两者之间。此外，一般大众对于变形式创新的印象相当深刻，但是对于续增式创新则几乎没有什么印象。
我们相信，创新的规模是一种对数的概念，而不是算术的概念。实质式创新的规模通常比续增式创新的规模还要大10倍，在回报上也比续增式创新多10倍，当然所引发的不确定性也比续增式创新高10倍。而且，实质式创新通常是极具繁殖力的，因为一旦某项实质式创新成功，后续便会衍生出其他的创新。
而变形式创新的规模又比实质式创新的规模还要大10倍。变形式创新对社会组织（以及经济市场的组织）所造成的冲击程度，要比续增式创新所造成的冲击更为激烈。而且根据我们的经验，以及一些大型企业在创新投资组合上的分析显示，创新的出现频率同样也是一种对数的关系。例如，平均每100次续增式创新，就可能会出现10次实质式创新，平均每10次实质式创新可能就会出现1次变形式创新。
当然，许多企业其实并非构建在非常新颖的创意观念上，但一样可以运营得有声有色，比如存储科技的波帕决定在磁带机产品线上力求发展，以及新一代的微软办公软件等。但是，这些都不属于变形式创新，它们是卓越运营的范例，在传统业务上持续努力追求卓越的运营。然而在我们的观念中，新奇度非常高但却无法产生利润的创新，并不属于变形式创新。这样的产品，称之为“发明”可能比较妥当。
创新的每一个层次，不论是续增式，实质式或变形式，都需要由企业内不同的阶层以不同的流程来进行管理。续增式创新可交由最前线的人员来负责，但变形式创新则必须由资深的高层管理者来亲自管理。此外，创新的每一个层次也代表了不同的挑战。例如，续增式创新所挑战的是现行的战略，而未对公司的传统管理控制系统加以挑战。但是变形式创新所挑战的对象，则包括了企业的战略以及管理控制系统两者。因此，如果不了解你所面对的创新属于哪一种层次，那么就不可能把创新管理好。阿韦达与波帕昂个人就是因为不了解这两者的差别在哪里，所以才会失去存储科技的领导权，更别说为股东创造利润报酬了。
续增式创新
谈到续增式创新的特色，与其说是改变了哪些地方，还不如说是有哪些地方没有改变。虽然续增式创新的新奇度并不高，也无法产生很高的利润，但是为了维持一定的竞争水平，企业仍必须追求续增式创新。
续增式创新之所以极具吸引力，是因为企业不需要进行太多的改变，就可以确实达到创新。因此，续增式创新所提供给客户的价值，与创新前的价值大致相当；所使用的制造设备与创新前大致雷同；所通过的销售渠道以及所使用的营销手段，也都与创新前的产品或服务大致一样。续增式创新是把旧的产品或服务加以改良更新后推出，但不是大幅度的改良更新。
想要了解续增式创新，可以看看帆船的演化。在19世纪80年代，可以常常在海平面上看到象葛勒纳夫轮号一类的快速帆船。当时这种快速帆船经常装载货物往返于英美主要港口。因此，若是把它比做那个年代的联邦快递，经过上百年的续增式改良，才有了今日完美的面貌，可一点也不为过。事实上，联邦快递的总裁弗雷德。史密斯真的大量收集了各式各样快速帆船的模式，并把这些模式安置在玻璃箱中，展示于联邦快递的总部内。
但是到了1870年，已经问世有70年之久的蒸汽船正威胁快速帆船的领导地位。刚开始，蒸汽船的航行效果其实不怎么好（因为在1820年，蒸汽引擎所显现的效能并不尽人意）。因此，蒸汽船的载货容量中，绝大多数都被存储的燃料所占据。但是到了1890年，蒸汽引擎经过不断地改良，已经到了能够超越快速帆船的成本优势的水平。于是，快速帆船只得开始把它原有的市场占有率，拱手让给蒸汽船（或者在早期的时候，“蒸汽帆船”应该是更贴切的说法）。
不过，拥有快速帆船的船主以及支持快速帆船的造船技师并不打算就这样放弃对航海的控制权。他们也针对快速帆船进行续增式改良，并加以全力反击。法兰斯2号就是当时诸多改良后的快速帆船之一。法兰斯2号经过大幅改良，跟葛勒纳夫轮号比起来，多了一个桅杆，水线也比较长，它速度更快，载运的货物更多。
于是，蒸汽船对快速帆船，两边展开了一场小型的技术竞赛。普鲁森号是快速帆船再次改良后的成果。由于一样采取续增式改良，因此桅杆更多，水线更长，操作效率也更高。
普鲁森号的出现，是否让蒸汽船不再继续改良进步了呢？当然不。蒸汽船当然也继续采取反击。这些毫不畏惧的造船技师再接再厉对快速帆船进行更多改良，这次则是加上了斜桁装置的设计，托马斯。劳森号便是展现出来的成果。这艘船的桅杆和水线比起之前的帆船偶要好很多，速度自然也快得多。但是到了这个时候，技术上的续增式改良已经到了一个自然的界限。1907年12月13期五，在英格兰靠近西西里岛的海面上，特纳船长突然发现他控制不了托马斯。劳森号。然后在60节强风的吹袭下，整艘帆船撞上了岩礁。特纳船长奇迹般生还，但是其他的船员无一能够幸免。这就是整个快速帆船的辉煌时代。到了这里，快速帆船的续增式创新已到了尽头。
特纳船长与存储科技的两位总裁波帕及阿韦达就某些地方而言颇有相似之处。他们都在不知不觉中成了续增式创新终结时的牺牲品。特纳船长失去了他的船与船员，而波帕及阿韦达则失去了他们的企业。
所以，续增式创新并不表示拥有市场，它只是一种持续性的代表，表示企业仍守在这个领域，守着这个市场。因此，预期说续增式创新是一种创造性破坏，还不如说是卓越运营的一部分来得贴切。
变形式创新
变形式创新可以创造新的市场，改变交易的盛衰起落，制造许多亿万富翁，打败其他竞争对手，也可以刺激新时代的来临。续增式创新不太会对已经确立的现状构成挑战和威胁，但是变形式创新却经常使企业的传统观念及运作系统头疼不已。变形式创新不是从“产品质量”计划凭空蹦出来的，它们是那些创意人员专心一意地从破坏已确立的秩序或现状中所获得的成果。
变形式创新就象是为了竞争而必须破坏既有产品。变形式创新通常都是由资深的高层管理者所构想出来，并负责监督进行。一般来说，新兴企业赖以生存的唯一命脉，就在于变形式创新。因此不只是产品本身，常常就连工具，分销方式，媒体宣传活动以及价值主张等，全部都得重新来过。而且最令人激动惊奇的是，这些条件竟然可以综合在一起发生作用，甚至一鸣惊人，让华尔街股市分析师个个跌破眼镜。
不过，现存的企业通常是不会创造出变形式创新的，但是市场却可以办得到。因为市场总有办法能组合出全新的企业，包括人，资本以及技术。
实质式创新
一般而言，实质式创新属于变形式创新的第二代，因此这些产品或系统，通常都是跟在领先的创新之后而出现。比方说，取代旧式DOS操作系统Windows操作系统，就是实质式创新。
其他的比如好奇宝宝与帮宝适，山姆会员店与沃尔玛，747飞机与707飞机，以及联邦快递的当日服务与原来的标准隔夜服务等，都是前者为后者的实质式创新。当然这些新产品的推出称得上够大胆，不过要是跟原始的变形式创新比起来，大胆的程度还是略逊一筹。至于实质式创新和续增式创新的差别，就在于创新改变的范围大小以及影响程度。
例如，Window操作系统就不是DOS操作系统的简单扩大版。它经过了程序的重新编写，而且结合了可视化的界面（窗口），因此不但在外观和感受上与DOS全然不同，而且对用户来说操作更是简单。Windows操作系统的推出，是要与麦金塔操作系统在市场上一较长短。虽然消费者喜欢的操作系统会有所不同，但至少Windows操作系统的用户不再需要去记忆，或在键盘上敲打一连串代码指令。
实质式创新可以在一端时间之内提供安全的竞争优势，因为一方面这种创新有助于建立并加强变形式创新所必要的能力；另一方面，它会建立自己的核心技术，以便使自身的创新与续增式创新之间有重大的区别。由于实质式创新
常常需要外部专业知识及技术方能大获全胜，因此它往往会把组织在信息与技术上的限制做更宽广的延伸。但是对于传统秩序与现状的捍卫者而言，实质式创新常常是一种能力的破坏。一般来说，实质式创新与资深的高层管理者有所关联，不过这时候的高层管理者所扮演的角色多半都是顾问。
大致上来说，实质式创新并不是只把续增式创新稍加扩大便可获得。这种创新的设计理念。必须是紧紧跟随着变形式创新的脚步前进，逼供内在市场中保持攻势，获取利益。因此进行实质式创新所需要的是大胆计划，小心组合。如果有企业以为，只要累积续增式创新，就能够达到实质式创新的目的，那可能要大失所望了。因为这些创新并不是随便把一些小小的进步加以扩大，就可以得到的。它需要有想在市场上表现更杰出的远大目标，以及与过去截然不同的创新方法（例如以网络为基础的ERP系统就是一种新的概念）。当然了，最后的成品是要把这些现有的半成品，远大的目标以及新奇的方法全部组合起来，才能有别于续增式改变所带来的进步。
如果管理者无法明确分辨这三种创新（其实很多管理者都把这三种创新当作同一种来进行管理），那么想要符合其中任何一种创新的需求，就很难了。
一个企业，如果能非常明确自己从事的行业和自己从事的专业，究竟该选择何种类型的创新，那么接下来的，就是解决如何进行创新突破的问题了！而相对而言，我们需要的创新更多的应该聚焦在变形式创新和实质性创新上，这样我们的企业才能持续保持发展的动力！
