战略规划之:远景﹒使命﹒价值观



 

战略规划是企业发展的领航标,也是企业通往未来的地图,面对机遇与挑战,必须要从战略的层面系统思考公司的发展规划了。那么,一家企业具体该如何做出一套适合自己的战略规划呢?

企业远景

首先第一个要提出的是企业发展的远景。例如,某家餐饮企业是这样制定了自己的远景:“将我们的品牌建设成为世界范围内最有影响力的中式快餐品牌。”

所谓远景,是指由组织内部成员所制定,并经由团队讨论获得组织一致的共识,最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。组织内部要结合个人价值观与组织目的,通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲,建立团队,迈向组织成功,促使组织力量极大化发挥。

一般而言,企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标,作为企业发展的指引方针。世界上,许多杰出的企业大多具有一个共同特点,这就是强调企业远景的重要性,因为唯有借重远景,才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人,激发个人潜能,激励员工竭尽所能,增加组织生产力,达到顾客满意度的目标。

制定企业远景必须要回答三个问题:

第一个问题:您希望公司未来在什么地域范围内发展?

第二个问题:您希望公司未来在什么行业领域内进行经营活动?

第三个问题:您希望公司在上述两个范围内达到什么样的状态?

远景是企业最终的一种存在状态。远景通常可能一辈子都实现不了,但是一定要提出这个远景,指导所有人朝着这个远景方向奋斗。只有清晰地描述企业的远景,员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的远景能够激发人们发自内心的感召力量,激发人们强大的凝聚力和向心力。

比如说利乐包装,它是一家总部在瑞士的跨国食品生产和包装公司。从1954年到1985年,利乐包装从7人公司发展到瑞典最大的企业。它的远景是:“我们致力于确保安全的食品在任何地方皆举手可得。”

思科系统公司是互联网解决方案的领先提供者,其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。公司的远景是:“用网络改变人们的工作、学习、生活和娱乐方式。”

亨利福特在一百年前说他的远景是:“使每一个人都拥有一辆汽车。”在当时你会认为他是神经病,但现在的美国社会,他的梦想已经完全实现。这种梦想通常会使人感到不可思议,但又会不由自觉被它的力量所感染。

远景是战略规划的一部分,但不等同于战略规划。如果远aihuau.com景是一种立即就能完全实现的目标,那它充其量只能说是一个战略目标,而不是我们所说的远景。建立远景的逻辑是这样的:“你想成为什么,所以你能成为什么。”如果倒过来“你能成为什么,所以你想成为什么”那就失去了远景的感染力。

因此,我们要关注的是远景是否能让你经常热血沸腾,甚至热泪盈框,能否经常让你为它彻夜难眠,能否让你有一种热情、一股冲动,想将它与你的员工分享。如果没有,你要考虑将企业的远景进行修改了!

企业使命

建立企业远景之后,就要回答下一个问题:企业的使命是什么?

使命是在企业远景的基础之上,具体地定义企业在全社会经济领域中所有经营的活动范围和层次,具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包含企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。

制定企业使命必须要回答五个问题:

第一个问题:企业要为消费者(或客户)提供什么?

第二个问题:企业要为什么创造什么?

第三个问题:企业要为合作伙伴带来什么?

第四个问题:企业员工带来什么?

第五个问题:企业为股东带来什么?

建立清晰的企业使命就是对自身和社会发展所做出的承诺,也是公司存在的理由和依据,更是组织存在的原因。德鲁克对管理所下的经典定义就是:“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。”

现在,很多公司都有自己的使命陈述,遗憾的是,很多公司的使命都没有转化为公司的自觉行为,没有成为凝聚公司全体成员的感召和动力。原因是多方面的,其中有两个主要方面,一是公司使命的合理性,另一个是公司使命是否真诚。

使命不是随意写的,主观口号性的东西不是使命。一个明确的企业使命首先要合理,要解决企业主观意愿与客观实际环境之间的冲突和矛盾,这中间包括利用机遇和实现机遇的可能性。

使命的另一个重要特征就是要真诚。使命是发自组织内心的,是一种自觉的意识。而现在很多公司的使命是写给客户、员工和社会看的,只是为了装饰,不是老板或高层自觉的意识和行为。因为是虚假的使命,所以起不到应有的作用。

企业价值观

然后再根据自己企业的使命,总结形成企业的价值观。

企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向做出的选择,是员工所接受的共同观念,是长期积淀的产物。企业价值观是企业员工所共同持有的,是把所有员工联系在一起的纽带,也是企业生存发展的内在动力,更是企业行为规范制度的基础。

总结企业价值观必须回答四个问题:

 战略规划之:远景﹒使命﹒价值观

第一个问题:在企业里,用什么标准评价对错?

第二个问题:什么是企业必须坚守的?

第三个问题:企业信奉的宗旨是什么?

第四个问题:我们做事的最基本的原则是什么?

例如国内某科技公司所倡导的价值观是:“诚实、正直、主人翁的精神,有社会责任感,有创新、积极进取以及精益求精的精神。”由这几条组成的企业价值体系,在具体的工作环境中逐渐诠释,并且要向员工不断地宣导。

企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准,一经确立并成为全体成员的共识,就会产生长期的稳定性,甚至成为几代人共同信奉的信念,对企业具有持久的精神支撑力。

有人曾这样形容企业价值观的作用:当某人认同某企业价值观的时候,他在企业里就会如鱼得水,工作充满激情,并愿意为组织奉献出最大的精力和能力;相反,如果他个人的价值观和企业价值观相悖,那么组织会自动自觉地将之排斥在外。因此,企业价值观可以看作为企业摘选人才的一道天然壁垒。

从另一个角度讲,企业价值观也是企业资源配给的天平。一个把利润作为基本价值观的企业,当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时,它会很自然地选择前者,使创新和信誉服从利润的需要。

我们合作的一家企业,两位夫妻创始人曾说过这样一段有意思的话。丈夫说:“虽然开企业很累,但我觉得我继续干下去的一个动力,就是希望身边跟着我的人都能过上很好的生活。”妻子说:“我希望等我白发苍苍的时候,我站在自己的店门口能看见消费者买了我的东西感到很快乐,我就觉得那就是我的最大梦想。”

其实,这些想法就是企业发展的远景体系,这种服务于他人、服务于消费者的态度,实际就是一种价值体系。作为一个管理者,必须将这种价值体系传递给我们的员工,因为如果没有这种精神价值绑定的话,一个组织很难长久走下去的。

所以,战略规划的前三段就是要解决这个问题:把远景、使命、价值观统一起来,让全公司使用一种同样的理念一起奋斗。

最后,这些都要落实到执行层面上,我们不能把目标设定得很远大但是却找不到实现目标的路径,这个路径就是五年到十年的战略规划。某家餐饮企业的战略规划是这样描述的:

基于以上公司的远景、使命、价值观,公司管理层经慎重思考一致认为,为实现以上的宏伟目标,应对外建立以品牌为核心的营销管理体系,对内建立以量化管理为核心的组织管理体系,而新的体系建立,需要在未来的五年中完成一系列重要的转型工作。

第一要从对机会的经营,转变为对能力的经营;

第二要由以产品销售为核心的经营思想,转变为以品牌经营为核心的经营思想;

第三要由地域性管理转变为对全国的加盟店、直营店都有统一的管理。

就像这样,将未来的目标一步一步清晰到脚下,我五年内要做什么,十年内要做什么,这就是很具体的战略制定,有路径可循的规划!

  

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