爱华网多数人是不知死。其实这里边有极大的风险。我呢，既不是不怕死，也不是不知死。我是怕死，知死。我把我那点事儿做了。我当然怕死，不做改革的牺牲品就是怕死。知死就是知道做哪些事是有风险的，不能做的。我把这个度把握好了就好了。如果不是这样的话，联想不知道要死多少回了！所以我要在这个度里边去运作。
想改变制度不是我们企业的责任，我们没有能力去改变它。
进军香港，走出第一步
到了1987、1988年，公司已经有一定的规模了，不错了。当时我想打联想的品牌自己生产机器。
当时是计划经济，科学院代表我们去跟电子部谈，说我们建立生产线行不行。当时就说，全国有那么多的生产线了，都做得不好，凭什么还要让你们去做生产线？其实我们是计划外的。国家不批准，不给我生产批文，如果我死守在内地就永远是做销售的公司。那时候我也不知道后面情况会怎么样，我就带了32万港币到了香港，和香港人在香港办了一个联想，那个联想是可以生产的。跟北京那边是不一样的，在香港不需要经过批准，你爱做什么做什么。香港的股东，做代理的业务，同时也做自己的制造业。于是我们就率先生产主机板，卖到世界各地，形成了自己制造业的基础。
后来计划部门的同志到海外访问考察，发现了我们原来是内地办的，而且有实力的，于是才给了我们生产批文。
回想起联想这些年，我感觉两个年份是最重要的，1994年是一步。1994年这步，当时外国的企业大兵压境，在这种情况下，到底我们是高举民族品牌还是改回去做代理？这是一步。2001年，把它分开以后，我们进行控股，母公司进行投资。大步就分这么两步。
再细分一点呢，我进军香港是一步。进军香港是一步什么棋呢？如果不进军香港，联想就只能做一家贸易公司。这步也很重要。
高举民族品牌开始考虑战略问题
但在1994年，外国企业大举进入中国。对于中国几家做电脑的企业打击很大，包括联想，突然间外国的东西涌进来，我们自己的企业完全溃不成军。我们国家在1990年以前采取了封闭的政策，保护自己的电脑工业，不让外国人进来，用保护的方法培养中国的电脑工业，保护的结果是质量差得一塌糊涂，各行各业无法信息化，自己做磁盘，自己做软盘，做显示器，质量差得一塌糊涂，电脑不能用。其实电脑行业在1991年、1992年就加入WTO了，把关税大大减低，由200％减低到20％，批文取消，各行各业都能用上电脑。
这个时候我们面临一个巨大的挑战。在这种情况下，到底我们是高举民族品牌继续生产，还是改回去做代理？我从香港回到北京去主持会议，研究的结果，我们自己本身有很多管理上的漏洞，有很多要改进的地方，我们把这些彻底改进完之后先跟国外打一仗再说。于是我们把销售模式、组织架构进行大幅度的调整改观，把29岁的杨元庆放到了这个岗位上，担任事业部总经理，又到电子部向胡启立部长表示决心，要高举民族工业大旗，胡部长带着所有电子部的副部长出席隆重接待。也就是从这个时候起，我们才开始真正考虑战略的制定问题，有了战略层面的长远思考。之前我们是一边想着打一边蒙着打。
同年，联想在香港上市。
当时考虑过在内地上市，但因为在内地三个地方都不如在香港上市，所以就决定在香港上市。为什么呢？第一，法人股在内地上市不能买卖。我作为股东，我想卖了股份，做点别的事那就不行了。第二，员工拿不到期权。激励员工是上市的一个非常重要的目的，但在内地不能够有期权。第三，在当时股市由于管理不规范，作假什么的情况非常突出。我也不想作假，但我也不愿意受那样的欺负。大家的利润都比我高，而实际我做得比你好，那干吗呀？所以我们就没有回内地上市。
从1994年到1996年，内地的业务基本起来了，但1995年香港那边由于管理不善出现了巨亏，股价也一落千丈。
当时的问题是香港的总裁在企业制造业的管理上，我认为存在重大缺陷。作为董事长我的管理方法就是，要不换人，要不把我的管理方法告诉他，让他来实行。我绝不会插下去，越过他直接管理。不越权的结果实际上管得不好。管得不好的原因大概就是对一些基本的管理规律还不能掌握吧。我又不能撤他。今天内地的这些（接班人）为什么都干得比较好呢？那都是当时我挑的。说起来我们都很一致。香港那些人为什么不好呢？他们持有股份，我又换不了人，我有什么办法呢？
当时公司面临着巨大的危机。我马上从北京赶到香港，不说别的，先贷款借钱把现金流稳住，要是现金流一断，公司就不行了。这还得跟银行说实话，不能骗人家，当时国外的银行没人借，但中国银行坚决把钱借给我，银行能借这么多钱给联想，确实说明联想有信誉。
我召开了发布会，把半年公布一次业绩的周期缩短为3个月，最终将联想股价一步步拉高，接着我把香港改组了，把他们从管理层请出来，只当股东，然后我统一领导，把北京的资产转到了香港，然后北京当了更大的股东。最后把内地和香港的业务合在一块。从此联想就大幅度前进了。
培养接班人，拆分联想
我创业开始的时候，是带着一批老同事在工作。带领的时候就发现这活会比较累。因为这些老同志都是在计划经济下的科研人员，思想上很难突破原有体制。所以就注意在年轻人里边寻找能给我助力的人。所以我在很早的时候就注意培养年轻人了。
我出来做公司以后，大概有一个礼拜，就发现了一个很奇怪的东西。就是那个小平房，我早上去上班，头一个人来就跟我谈事，一共就11个人。后来很快就发展到十几个人。谈着谈着，第二个人就上来就把他的话岔开，就跟第二个人谈，跟着第三个人就岔开，又跟第三个人谈。谈到第五个人了，第一个人还在那等着，什么事都解决不了。这天晚上我回去，重新考虑一下他们谈的事，都跟挣钱吃饭毫无关系。当时看着都很重要，比如说，参加哪儿的展览会，要雇车怎么弄，要出多少钱，等等。其实参加那个展览会有什么用？那是个不能卖东西的展览会。一点用都没有。于是我就发现，这些东西跟本质的东西毫无关系。于是我就想到了第一个时间安排问题，那就是由我来安排。
当时多数人没有想到，没有人这么去想事，因为习惯了。跟我们同代的人，都不会去想事的核心是什么。原来大家都拿着工资，都以为就是这么干活的。不按这个习惯的，我算一个，还有四通的万向南，他也算一个。大多数按习惯性思维的人出来办公司，全都死了。但是我发现年轻人在这方面就好多了。1988年郭为到我公司的时候，才刚刚大学毕业。我觉得识别人是一种能力———了解人，识别人，判断人，是人的能力中，最重要的一个能力。
