柳传志:在改革中不做“牺牲品”(三)



    “当你真像鸵鸟那么大时,小鸡才会心服。只有赢得这种‘心服’,才具备了在同代人中做核心的条件。”这是我1994年在香港的时候,写给杨元庆的一封信里的话。那时候,我已经在按照接班人的标准来要求他了。你问我,他和郭为两个人从风格上来讲,哪一个更接近我,我的回答是,他们各有不同。有的鼻子像我,有的眼睛像我,但没有一个全像的。但是我确实在他们身上看到一些你身上没有的一些东西。

    在拆开之前,我试过将杨元庆和郭为这两个人合在一起,杨元庆做第一把手,郭为做第二把手,我退出来。我想的是,合在一起最好,合不到一起趁我这个权力还在手,精力充沛,把他们早早分开。我这个想法,前后考虑了一年多。我一开始也知道,合在一起肯定是不行。根本不是什么实验出来的。

    经过一段时间,矛盾就出来了。其实合在一起以后,两个人都跟我说,不要合。所以试的时间不是很长,两三个月就有结果了。所以最后2001年,还是把联想和神州数码拆开来了。

    当时我们的业务有两块,一块是联想的自主产品,这是杨元庆自己做的,神州还有代理其他公司的产品也有上百亿业务。自制产品占了60%到65%,代理产品大概是35%到40%.分开这件事在今天看来肯定是很好的事情。别人总说这个不行。别人行,你分给我看看?

 柳传志:在改革中不做“牺牲品”(三)

    联想集团和神州数码分开以后,我自己到了联想控股,把我们管理的经验和积累的资金进入到新的投资领域。年轻同志接着做电脑,我把原有的经验,集中在投资上,对被投企业投的,不仅是资金,还有管理帮助,现在被我们投资的企业发展得都很好,跟这个是有关系的。我们觉得这是一种好的经济模式。

    对杨元庆和郭为现在的发展,我有满意的地方也有不满意的地方。他们永远只能对以前的表现评价,以后对谁也不好说。因为企业对未来的挑战还真不是人才的问题,是环境不确定性的问题。世界经济的环境已经连为一体了。你看美国的政治经济环境会影响到全世界,欧洲会影响到全世界。在环境确定的情况下,如果我不能带领企业做好的话,那就是我的失职。但是我也不敢说我有那么强的能力。

    这两位连同我自己,谁也不能盖棺定论。事业还在不断地发展之中,还会不断遇到新的问题。学习能力强不强,自己改造的能力强不强也很重要,所以当有的人不能在环境变化中调整自己的时候,他就会遇到问题了。

    做IBM代理时就看不起他们

    我当初给IBM做代理的时候,怎么也不会想到有一天,我们会并购IBM的PC业务。我曾经提到过,最初给他们做代理的时候,我参加他们的代理会议。

    那个会议我印象深刻,为什么呢?因为当时会议在长城饭店,而长城饭店是了不起的地方,我想我要穿件西装,又买不起,我回我父亲那拿了一份西装,所以印象深刻。还有一件印象深刻的事,说起来更可笑了。去到那,那些水果点心摆在那,可以随便吃的。(当时想)啊,还有这样的地方啊?当时中国大部分人还属于物质很不丰富的时候。你知道我怎么去那的吗?就是坐公交车,坐快到跟前的那段,才打的的,表示自个儿有点身份。就是装装门面而已,那时花每分钱还是很紧张的。去到那坐在那说,就觉得很了不起了。

    但老实说,后来跟IBM交往,印象非常不好。我是学计算机的嘛。IBM在国际的计算机里面,这个地位之重,完全不是这么回事。在四年前后就有800亿美元了,40万工作人员在全球。全球的2、3、4、5、6加起来都顶不到它的一半呢!后来几年之内情况就发生变化了。后来我跟他们接触的时候,发现他们在战略上的失误屡犯,所以很快他的PC的天下就被人抢走了。因为我们做他们的代理,关系到我们的饭碗,所以多次给他们提出意见。他们混到什么程度呢?这个PC机到中国来卖的时候,就必须有汉字系统,他们就推出了一款新型的PC,PS2.它一推出来就说要卖多少台,要我们先买,压货到我们那,他们根本没想过没汉字系统卖不了,还要我们去给他们做汉字系统。一个在中国有分公司的公司糊涂到这种程度,我都觉得奇怪。后来发现,他们美国人到中国来,都是短期行为,就没有心思好好去研究这个事。后来很快我们就不做他们的代理了。没法做。确实对它一百个看不起。他们也不重视。当时他们也看不出来我们会长大。后来再要我们做代理的时候,他们已经不行了。我也没有这个要求。后来我们就卖自个儿的东西了。

    最先有并购IBM想法的是杨元庆

    联想集团最先走的是多元化的路,就是做IT,同时也做PC,也做软件,也做服务。这条路做两三年,就是2001到2003年,觉得并不好。后来,联想集团在杨元庆的领导下进行了复盘,然后在战略上进行了调整,专心往海外走。

    最先有(并购)这个想法的是杨元庆而不是我。联想集团战略的制定,我实际上是交给杨元庆来负责了。负责的过程中,他们最先走的是多元化的路,就是做IT,同时也做PC,也做软件,也做服务。这条路做两三年,觉得并不好。就是2001到2003年。联想在杨元庆的领导下进行了复盘,然后在战略上进行了调整,就是专心往海外走。当时正好IBM来了一个高层,跟杨元庆谈是不是有这个并购的可能。这一次是2003年底,第一次是在2000年前后,那时候立刻被拒绝了,那时候我是坚决不同意。IBM要出售PC由来已久了。2003年跟杨元庆谈了以后,杨元庆就跟我讨论,是不是可以往前推。这时候我们就请了两家国外的咨询公司,一个是高盛,一个是麦肯锡帮我们分析到底能不能做。我参与了他们的讨论。

    但是再往前走一步呢,到了2004年4月份,要进一步决定。因为前面那两家咨询公司是不要钱帮你谈的,但那个时候是正式开始运作,就开始要钱了:到底做不做。这时候联想控股的董事会上,方案受到了一致否决。股东们强烈的反对意见我必须要转达给杨元庆。这里边提得很对,就是风险太大,我们是靠这个吃饭的,可不是一般的小事情。这事要不就成功,要不就不成功。我把这话传达给杨元庆以后,杨元庆他们很紧张。他们希望参加到控股的董事会里边,向控股的股东包括所有的领导对这个进行表达。听了之后,我决定,允许高盛跟麦肯锡继续把项目做下去,但是并不意味着同意这个项目。我对这个事情要有深刻的判断。深刻的判断实际上理出了有三大风险。第一就是关于市场风险,你买了IBM以后,市场还认不认定你这个品牌了?第二个就是员工:你买了以后员工还愿不愿意跟你干?第三就是将来的磨合中会出现什么问题。最关键的一点就是,我们进去以后,我们懂不懂得这企业怎么把握?比如,我们当董事长以后,会不会控制CEO,最后要往哪个方向走。我最后的感觉,是可以的,我们懂得这企业应该怎么做。

  

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