柳传志:在改革中不做“牺牲品”(四)



    到了2004年7、8月份的时候,决心已经完全定了。接下来就是谈判。谈判有价格的谈判和别的条件的谈判。IBM同时脚踩着两只船。它和另外一家PE基金也在谈判,但是据说,IBM的最高管理层还是愿意卖给联想的,不愿卖给一个财务公司。

    最后按照这个谈判了很长时间。到了12月8日,才最终签订了协议。

 柳传志:在改革中不做“牺牲品”(四)

    国际化有风险,但我们能承受

    关于并购IBM,外面有很多说法,也有很多人不看好。其实这个是整个中国的问题。就是中国要不要国际化。你要想国际化,这就是必须要迈过的路。在国际上有几个大的问题。第一个就是国家品牌的问题。国家品牌就容易被人瞧不起。你自己在家光横没用,人家一看你中国的东西,立刻就怎么样了。这个要经过努力才能改变。怎么努力呢?比如说办奥运会这种国家行为。还有,中国的企业好的话,就会提升国家品牌,国家品牌好就会提升企业品牌。这是一个相辅相成的过程。第二个,你要并购人家的品牌,或是跟人家合用呢,你要用对他们的元素很了解的人。这是说要更多国际化的人才。比如说,我们用麦肯锡、高盛去跟IBM谈判,你信麦肯锡、高盛吗?你得信任他们啊。你连对他们深刻了解的人都不信。比如说,我随便在外面找个对他们了解的人,我信那个人吗?公司用人无非就是个信任的问题嘛。比如说,有若干个派出去的人,这个人我能信,这事就好办得多。中国因为过去文化方方面面的问题,这样的人才不具备的话,将来在并购中都会有重大的问题。你在并购之前,预先对这些要素都要弄清楚,哪些要素根本不具备的你要提前准备,慢慢才能做。进去以后,肯定会发生文化上的冲突。这你怕什么?外边一说你不好了,你就紧张有什么用啊?而且很多人在后头说,你就是不行,那有什么用啊?中国要不要进国际?既然要进,就要好好鼓励联想。

    做国际化的排头兵,有时候也是有很大风险的。但这个风险我们可以承受。承受之后,我们要把这个风险到底在哪,度量得很清楚,而不是说一团雾,全看不清楚。我的重要工作是把这个风险拆得很清楚。到底是哪几件事,我们去做什么准备工作?这样的话,在基本的把控之中,风险就小多了。即使是这样,还是有些因素是难以把控的。但是你要有自己的信心和调整能力。由于公司里边有很强的执行能力,所以这件事我们知道怎么去做,所以没有很紧张的地方。

    采写:本报首席记者姜英爽实习生庞瑞珍(本文部分资料参考了柳传志在搜狐、新浪网站的访谈)

  

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