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此后，重视细节成为唐骏的一大特点。在微软内部，比尔·盖茨如“神话般存在”，一般的员工很难见到盖茨本人。但仅仅一次发布会，唐骏就让盖茨记住了自己。
进入微软3年后，在网络操作系统NetPC的东京发布会上，唐骏终于有机会见到了盖茨。听完唐骏对NetPC的设计思路后，盖茨单独在房间里面看PPT文件，做演讲前的准备。中途盖茨出来去卫生间时，发现刚刚讲解的小伙子在门口候着。唐骏解释到：“怕总裁需要问其他问题。”盖茨被他的细心所感动，邀请其进去聊天。于是，唐骏第一次和盖茨近距离单独接触。
“说到细节，我在舞台上描好了盖茨上台后的每一步，告诉他按照粉笔描的脚步走，在哪里停住演讲更适合电视拍摄等等，可能这也是第一次有人告诉他这么具体的步骤吧。”唐骏回忆到，“这些细节都是我在日本学到的，日本人是全世界最注重细节的民族。”
发布会后，盖茨记住了唐骏，一位很注重细节的员工。
清晰的管理架构
在意识到“美式规范管理架构”的重要性之前，唐骏也跌过大大的跟头。微软有个独特的管理文化——“一对一”模式，即直接上级和下属在固定时间内会有一次单独的会谈交流，即使出差也会通过电话保持沟通。
当时，唐骏所在的部门正在做WindowsNT的测试版，几乎每天都会出来一个新版本。有一次，唐骏给若干同事及其他部门经理写邮件，告诫当天新出的测试版系统不够稳定，建议大家先不要用这个版本。他也给自己的直接上级发了邮件。结果遭到狠狠的批评：擅自发邮件给其他部门的经理，犯了越权的错误；邮件内容非常不准确，很多用词出错；更严重的是，唐骏不该贸然下判断说公司的测试版本不稳定，而且还是在直接领导不知情的情况下。
唐骏开始意识到，西方清晰的管理架构能够高效化整个公司的运营，作为公司的一份子，每个员工就好像其中一个零部件，一定要在规章制度允许的范围内行事；每个员工只要对自己的领导负责，任何超越制度之外的举动，都有可能引发“软件冲突”，甚至造成管理上的混乱。“中国企业缺乏这样的体制，经常是一个员工得对好几个领导负责。”唐骏说，“各个领导不可能想的都一样，员工听谁的呢？这就造成了公司的低效。”
1997年，唐骏回上海组建微软大中国区技术支持中心，建立了一整套上海微软的工作规范，大到做一个职业人的基本守则，小到基本的职业礼仪，无论是做事的条理、说话的方式、做人的礼仪等都有严格规定。由此，从一次简单的对话甚至打一个照面，客户都能感受到微软人职业化的风貌。培训的成果非常好，此后唐骏将上海微软的“新员工培训营”计划写成报告发给微软CEO鲍尔默，得到了鲍尔默的欣赏，并在微软全球推广。
在盛大的四年里，唐骏做的最重要事情之一就是廓清了整个公司的管理框架：一个员工只对一个领导，员工有问题，先报告给自己的直属上司，如果直属上司解决不了，再层层上报，最后才由唐骏或者陈天桥处理。“中国的员工喜欢一下子把事情捅到老板那里，这是最差的管理结构。”唐骏解释到，“如果直接捅到我这里，整个公司就不需要下面的几层领导了，那我们要总经理、各级经理干嘛？”
做中国职业经理人的标杆
尽管深受国外商业文化的熏陶，唐骏认为，在公司的管理中，职业经理人应将中国式的人情加进来，让员工对公司有家的依赖，“东西方的管理文化不一样，比如说中秋发月饼，按美国人的观念，他们会觉得给点钱就行了，自己去买更好，但中国人就喜欢拿着月饼的感觉”。
在唐骏任职期间，上海徐家汇美罗大厦24层的微软办公区更像一个大学生公寓，走廊上贴满了各种涂鸦水笔画，每张桌子上分别有长毛绒玩具、明星或者女友的照片，这里还提供无限量免费食品的餐饮室和舒适的休息室，各种生活用品一应俱全。
除此之外，唐骏能够叫出所有员工的名字，能说出每个员工包括大学、老家、业余爱好等情况。员工试用期结束，他再忙也会抽出时间发邮件表示祝贺。“我在中国的管理经验证明，中国的员工更需要的是一种家庭式的人性化管理。”唐骏自豪地说，“中国IT业的平均离职率是17%，但上海微软的员工离职率只有3%。其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动。”
与在微软、盛大的直接操作角色不同，出任新华都集团总裁的唐骏不再管理各个子公司的具体事务，他不再需要在所有员工中贯彻唐氏管理法，但他说：“我正努力将自己的理念传递给各个子公司的总裁，这也是一种管理。”
唐骏早已放弃了创业的想法，立志做中国职业经理人的标杆。“我每个时期的想法都不一样。读书时只想娶个老婆；在美国工作时，赚到100万美金是我的追求；现在我只想影响更多的年轻人，中国99%的年轻人都是在公司里做事，职业经理人无疑是个很好的选择。”在他看来，美国的500强企业中有98％以上是由职业经理人运作，这也将成为未来50年中国企业的模式。“我希望还能在未来20年发挥影响力。”他笑言，“我喜欢打篮球，篮球界的标杆是乔丹。那么在中国，提及职业经理人，如果大多数人首先想到的是唐骏，这就是标杆，一定是因为我的某些东西影响了他。”
李浩：30岁的商业领袖
出生于1980年左右的新一代已经学会站在前辈肩膀上接过商业大旗
□记者陈楠
李浩：易才集团总裁
2000年毕业于北京理工大学，在校期间即不断尝试各种创业。毕业后曾在卓越网和智联招聘工作，2003年从后者业务中剥离出人力资源服务外包业务，成立易才集团，担任总裁一职至今。截至目前，易才集团拥有70家分公司，200多个网点，是国内实际经营规模最大的人力资源服务外包公司，并计划于2010年上市。
不断重复的创业者
2008年的博鳌论坛上，房地产大佬任志强、潘石屹应邀出席青年创业力梦想论坛，李浩作为青年创业的代表端坐一旁。李浩的身份是易才集团总裁，管理着国内经营规模最大的人力资源服务外包公司，出生于1979年的李浩在老潘和任大炮身边显得泰然自若。
改革开放三十年，中国经济的迅速崛起成就了一批“商业英雄”，也激励着新一代迸发更大的创业冲动。李浩自1996年考入北京理工大学，就开始写起了自己的创业史：大一、大二时开办中国最早的环保协会之一，并参与建立启航学校，大三开始接触ChinaHR.com，为IBM等知名公司首次成功地在国内提供校园招聘服务。他说：“我认为勇气是创业的要素之一，人总要做点什么事，不要怕风险。”
不论含蓄内敛还是锋芒毕露，新一代的创业经历同样混合着果敢与冒失。
