华商未来主题基金 走向未来的“新 华商”(4)



1994年1月,顺德碧桂园学校在《羊城晚报》连续3次刊登以“可怕的顺德人”为题的悬念广告。“可怕的顺德人”创造的顺德模式,引起了全国高度关注。

    至今,草根经济还占到了顺德经济总量的70%。2008年,一份关于“珠三角模式”的报告总结到:“无论是1980年代的乡镇经济还是1992年之后的民营经济,无论是制造业还是商贸流通业,顺德产业的最大特点,是立足于本土创业、在本土草根生长起来的经济力量,加上顺德人捕捉机会的能力,这些是顺德经济在市场形势千变万化之中,自动调适自己的最根本动力。这一点顺德模式与东莞模式最为不同。”

    梁庆德身上多次展现了这种“可怕的顺德人”的调适能力。1994年,一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲,在格兰仕厂区,洪水从一个不起眼的老鼠洞压下来,不到10分钟就把工厂全部淹没。梁庆德做出的第一个决定,是借钱给每个员工发了三个月工资,让他们自由选择,愿意留下的人就一起抗洪,不愿留下就先回去等工厂复工。此举大大地稳定了军心。水退后3天,第一条生产线开工;3个月后,全面恢复生产;当年底,格兰仕微波炉产销量突破10万台,跻身行业第一。后来,格兰仕又成功地解决了家族企业制度中的最大矛盾——所有者与管理者之间的利益分离问题。梁家的亲戚首先离开格兰仕。当初一起打天下的老兄弟们也住在离公司不远的一个“小型社区”,通过公司的制度安排,可以分红而不参与管理。

    与中国制造业的成长路径一样,格兰仕是通过凌厉的价格战与规模经济实施总成本领先战略。1996年8月、1997年10月,2000年6月和2000年10月,格兰仕把微波炉价格狂砍40%,行业门槛被格兰仕提升至年产1200万台的规模。作为最大赢家,格兰仕微波炉的全球市场占有率高达五成左右。

    但梁庆德并不赞同外界赋予格兰仕“价格屠夫”的称号。“价值和价格是一个问题的两个方面。格兰仕一直打的是价值战,让商品性能越来越好,价格越来越低。这本身是一种积极的态度。松下幸之助说要把家电做得像自来水一样,我们比松下做得到位得多。”

    格兰仕的海外市场一直集中于欧洲和美国。由于金融危机,这两个最大市场现在遭受重创,去年8月,格兰仕开始向全球139个国家全方位突击。“格兰仕一开始就是市场化的企业,生存能力是靠市场磨砺出来的。这和权力经济下的企业的做法完全不一样。”梁庆德说。

    苦行僧的毅力

    据说,每当企业遇到困难时,信佛的梁夫人都给予梁庆德极大的力量。她会给丈夫讲一些佛理,比如“苦难就是财富,大难必有大福”。而梁庆德也为格兰仕拿出了一个佛教中的“苦行僧”概念,并且一做就要做50年。

    1996年,全民“股疯”,梁庆德保持了冷静,让格兰仕顺利度过了1997年亚洲金融危机。2008年以前,中国再次出现房地产热和股市热,几乎所有知名的家电企业都没能挡住诱惑。当时,银行给格兰仕的授信额度高达68亿元,格兰仕只用了一个零头。有不少人劝梁庆德趁机捞一把外财,为此,格兰仕曾经开过一个专门会议,公司高层争执得很厉害,最后还是被梁庆德一票否决。因此,即使面对2008年下半年的全球性金融危机,格兰仕仍然有足够的现金流。“搞实业最怕的就是大家进入浮躁的情绪中,一旦浮躁很容易让企业走向不归路。”他承认,“但在全民疯狂的情况下,做苦行僧是要靠毅力的。”

    仔细研究格兰仕的经营历史就会发现,格兰仕习惯在市场过热的时候按兵不动,在市场趋冷的时候开始进攻。“企业有两类,一类是1块钱当10块钱来用,当金融危机来临时,由于银根收紧,企业应该收缩战线,以确保自己的主业;还有一类是10块钱只用2块钱,当金融危机来临时,资产大跌,就是企业低成本扩张的最佳时期。”梁庆德说,“这两类企业不存在优劣之分,只是战略风格不同。但毫无疑问,格兰仕属于后者。”

    作为格兰仕的精神领袖,这种市场策略激进、内部经营保守的风格与其说是企业的文化基因,不如说是梁庆德的个人秉性。1993年开始的顺德产权改革,目标之一是集中财力扶持科龙、美的、格兰仕等旗舰企业。何享健让美的成为顺德产权改革的首批试点企业,而为改制的“方向性”问题,梁庆德却与桂洲镇政府足足僵持了4个多月,“压力很大,彻夜失眠”。当时,顺德企业改制有四种选择:中外合资、全员持股、公私联营、租赁经营。梁庆德选择的是“公私联营”,因为这样的经营方式“安稳”。

    最新的消息是,格兰仕有意“抄底”海外的白色家电产业。目前已经有多家海外中介机构为格兰仕寻觅对象,也有一些投资公司主动接触格兰仕,商洽转让手中的海外家电巨头股权。但按照梁庆德的说法,格兰仕对外收购仍保持谨慎态度,只会针对白色家电领域,也只会考虑收购对方的品牌、生产线和专利技术等,对于工人和债务则不会接收。正因为这一点,格兰仕与几家海外企业的谈判都异常艰难,但梁庆德说,格兰仕不能为了收购而收购,坚持宁愿不收也不妥协,“否则可能把自己拖进黑洞”。

    与其做500强的企业,不如做500年的企业

    除了“德叔”这个亲切的称呼外,梁庆德还有一个名号——广东十虎之一。在这位喝红酒都豪放开怀的第一代民营创业者身上,有着同时代草根企业家们的共同特征:讲义气,有人情味,在企业具有极高威望。

    让外界津津乐道的是,当年为了进军微波炉行业,梁庆德带儿子梁昭贤五上大上海,以一片真诚感动了一批专家,使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件转投格兰仕。后来格兰仕第一次改制时,因为看不到赚钱的方向,一些副总包括总工程师都不愿意出钱购买公司股份,梁庆德贷款买下其他员工不愿意买的股份。但当格兰仕有了良好盈利能力后,梁庆德又把自己买的股份拿出一部分来分给大家。

    在相当长的时间里,“亲情文化”极大调动了格兰仕员工的创造力和生产力,但从管理的角度来说,人治带来的潜在问题也随着企业的扩大而成为桎梏。梁庆德承认,格兰仕创业之初真正追求的不是创业,而是创富。随着企业不断做大,目标才一步步从挣钱回归到做事业。2004年,他发布了一个十分宏伟的目标:与其做500强的企业,不如做500年的企业。

    就在这一年,热播电视连续剧《汉武大帝》尤其得到了顺德企业家们的追捧。此前的2001—2004年,由于受宏观调控和原材料涨价的双重影响,以生产制造领域居多的顺德企业普遍面临方向的迷失。梁庆德回忆说,印象最为深刻的是汉武帝重用马夫卫青抗击匈奴一幕,由此带来的启示是,搞营销一定要选准人,不唯学历不唯出身只讲能力,把能打营销硬仗的人放在一线。

    2005年,格兰仕进行了建厂27年来最大规模的组织架构变革,核心是把公司做小,分权放权。由此,一个格兰仕集团裂变为14家子公司,职业经理人开始被大量引入。刚开始,格兰仕请过一名韩国籍技术高管,并配了5名左右的中国技术员工,但效果不好。后来他们就调整为招聘团队,一组一组地挖,其中也包括营销人才。目前,格兰仕在日本就有8个猎头公司在为其服务。

    无论是高价聘请还是抄底人才,格兰仕的评估原则是,是否缩短了与世界优秀企业的距离。再加上2001年“小梁总”梁昭贤以CEO的头衔接过父亲的经营权杖,格兰仕现在基本搭建了父子两代与职业经理人和谐共处的氛围。从家族企业成长起来的格兰仕,开始符合现代企业管理制度,即当企业壮大到一定程度,就不需要最高管理者亲历亲为,而是通过组织力和制度、规范、流程,用一个团队来运行整个企业。”

    或许可以认为,“德叔”已经达到了基本靠“道行”来运营公司的最高境界。于是,经营之外,作为第一代民营企业家,梁庆德正在逐步将自己的创业经验传授出去。100多届格兰仕案例研修班中,学员包括1万多名大小企业负责人。这种“授人以渔”的做法,不但有利于更多中国企业家的成长,更或许孕育出中国新商业文明的萌芽,按照梁庆德欣赏的《道德经》里的话说:以其不自生,故能长生。

    技术“狂人”尹同跃

    就是这样一个“书生”的疯狂,短短数年时间创造了中国汽车业的奇迹

    □记者吴丽

    尹同跃:奇瑞汽车集团董事长兼总经理

    1984年毕业于安徽工学院后进入中国第一汽车集团公司,1991年10月—1996年11月,在一汽-大众汽车有限公司任总装车间主任兼物流科科长,曾获一汽“十大杰出青年”称号。1996年11月离开一汽集团进入奇瑞公司。2004年4月获中华全国总工会“全国五一劳动奖章”;2005年被评为“全国劳动模范”、“CCTV2005中国经济年度人物”。

    

    戴着金边眼镜的奇瑞汽车集团董事长兼总经理尹同跃,十分不喜欢穿西装,在他的办公室里挂了好几件工作服。

    和尹同跃同行过的人都会发出这样的感慨:“尹总走路太快,很难赶上。”他工作后获得的第一个奖励,是在一汽拿到的十元钱,理由就是他走路快,“风风火火”。但随着奇瑞的成长,尹同跃的步子终于放慢了一些。他需要边走边想的东西太多了。

 华商未来主题基金 走向未来的“新 华商”(4)

    熟悉尹同跃的人都说,他和吉利的李书福一样“狂妄”。这个工程师出身的“书生”对《商务周刊》说:“奇瑞一定要做一个进攻型企业。我希望先进攻,而不是防守,要么就不干,要干就拼命往前冲。不疯狂,就死亡!”

    两个世界,各自出发

    尹同跃对记者笑言:“我是误打误撞成就了今天的奇瑞。”但事实上,所有偶然的成功中都有着必然。

    1962年11月,尹同跃出生在安徽巢湖。那时候刚结束了第二个五年计划,中国汽车工业发展史上第一次“热潮”出现了,汽车制造厂迅速增长到16家,汽车特别是载货汽车产量稳步增长,达到年产两万多辆的水平。

  

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