爱华网你是否需要在项目，市场还有别的事情上有一个不同的观点？你需要的答案就是你自己的公司中。
看看Full90 Sports Inc.这家企业，它总时不时的需要帮助。这家成立3年的San Diego球员头部保护公司2004年的销售额达到100万，这种成果的取得并不是依赖于顾问回答生产，市场推广及品牌问题。相反，公司依靠它的21名雇员，他们有各种各样的工作经验，并在会议中提出各种观点。46岁的创始人兼CEO Jeff Skeen说：“我们不需要[顾问]; 我们有内部专家，他们有足够的外部经验，知道的整件事怎么运作。”
麻省理工学院企业教授兼新书《真实的改变：怎么让组织内的局外人完成组织内的事》作者Janice Klein说，发展“外部内部人”，是公司在如今这样一个快速变化的市场中快速发展而费用较少的必要因素。这些人是能从局外人的角度看问题的内部人，像顾客或供应商都是这种人。
Klein 说，如果在讨论中采用局外人透视的方式，Merck的Vioxx问题和英特尔的奔腾浮点错误，都可能被避免了。她还说，在英特尔，从工程师角度得出的“错误假定[解答]，而不从一般的顾客的角度得出的解答”。
从你自身角度考虑
总有只见森林不见树木的危险。刚成立的公司倾向于鼓励从创新的角度解决问题，但是，作为一个成熟的公司，很难对项目、顾客和甚而公司本身的的战略和信仰表示怀疑。“您能真正地问一个有四代家庭经营历史的人，质疑他们经营业务的方式吗？那有太多的传奇色彩。”
那些不能容忍从内部人中得出新想法的公司最终会聘请顾问，这些顾问建议公司做的事情和内部化的外部人建议的一样。高级管理人浪费时间和金钱收集自己的信息。另外，这也打击了士气，原因在于企业家给顾客的信任是短期的，而不是公司内部长久的信任。位于纽约的新学大学管理学教授及咨询公司Voussoir的合伙建立人Mark Lipton说：“这是很短视的行为，是可以请顾问，但这些顾客并不总有答案，答案在公司内部。”
Lipton说："创造鼓励外部内部化的环境并不是想制造冲突，而是想得到可行的观点，并“推后”，她还提到在八十年代早期的Tylenol恐慌中，Johnson和他的高级经理召开紧急会议确定从货架上撤出多少个Tylenol瓶子，市场推广专家和法律专家等人的意见各不相同，但公司文化不仅欢迎不同的观点，而且期望不同的观点。Lipton说：“人们都是相互说对方的观点不好，这样我们更深的了解了问题。”
Skeen想要一个不害怕失败的公司文化。他认为象局外人一样思考的的内部人在公司进展时迟早有用。Skeen说：“要仔细听我的忠告，上帝给了您二个耳朵和一张嘴，而如果您使用恰当，就能更好。”
内部创新
找到局外内部人不困难，他们是对公司关心，了解公司动力和关心公司成功的那些人。
让你的局外内部人谈论问题。Klein说：“让他们在会议上，通过他们对顾客的观点和行业经验得出新的想法，这不意味把他们放在不容质疑的位置上，而是要选能对假定表示怀疑的知情人进行提问。
最后，承认您不能完全听所有的答案。团队并不是让每个人能对一切达成协议;而是要带来不同的观点。
