利用不对称抓住非竞争优势
吴振海:我在《不对称创新》这本书中谈到,不对称创新包含两个因素,一个是客户价值,一个是不对称竞争。市场空白点对中小企业比较重要,但是我觉得空白点也有问题,就是你发现空白点,很多人也会发现,既然是空白点,不对称核心是利用大企业致命的弱点,你动它不能动,就形成非竞争优势。第一种叫认知不对称,可能是他的盲点,由于他的成功模式,受制于自己过去的成功,他看不到需求变化,因为他太成功了,大企业越成功越舒服,他觉得自己现在很好,这是认知上。
大企业跟小企业规模不一样,决定他对市场机会的把握不一样。同样一个机会,大企业可能认为是不值一提,但对小企业来说可能是一个大餐。做这样的事情大企业不会跟你争,但这样的机会是中小企业的一个乐土。
傅强:据我所知,每一个企业的骨子里其实都是要做大做强的,要做到这个行业如何如何,还有资本,一定关注你未来的成长性,这里面有太多的诱惑了,其实商业就是这样,个性化都做不大,每个企业骨子里的心态又想成为沃尔玛。企业的不对称战争即便战打胜了,那下一步又该怎么办?
高建华:欧洲有很多隐形冠军,永远不上市,永远不出名,在中国其实也有很多。生意做得很大,别人不知道。这个趋势会越来越明显,过去大家都想出名,出名可以得到好处,但其实很多时候要耐得住寂寞。
企业发展分成四个阶段,创业、发展、腾飞、成熟。不对称创新最有价值是第一阶段,因为这最难。所以说第一阶段创业期抓机会,发展期建模式,有了模式才能倍增,才能复制。到了腾飞期抓管理,腾飞速度太快,就失控,分公司、办事处,成为跨国公司,这个时候就要有管理体系来监督、约束。到了最后一个成熟期抓文化,企业已经四平八稳了,正好建立一个好的文化,就像宗教一样,无为而治,企业的规章制度会从少到多,从多到少。
中国企业大多数都是在第一阶段,找不着感觉,一旦找到感觉了,而且一旦到了发展期,比如到了5个亿、10个亿,企业成了一个小市场的老大,而不是大市场里面的一条小鱼,就有了抗风险的能力。
所有的理论都是对的,但是有前提和边界条件,是在一个特定条件下,小的时候一定是创新,不谈模式,但是到了发展期不谈模式就无法倍增。比如风险投资,要的就是模式,你告诉我今天能做一百万,明儿做一千万,倍增机会在哪里。但是成功的企业必须得不断地变模式。像惠普决策委员会,每天都要谈业务模式要不要改,要不要调整?因为环境变了。