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如果认为那些最终成功的企业仅仅是靠运气才成功的，无疑是偏颇的。那些最终使得企业成功的创始人的直觉也并非绝对不可解释。苹果砸中了许多人的脑袋，但是只有牛顿思考苹果为什么向这个方向掉而不是相反？日本知名的企业家稻盛和夫的“经营12条”中有一条是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。只有这样，灵感才会出现。
事实上，除了组织系统化和规范化的市场调查有助于了解顾客的需求，还有其他许多非正式渠道可供选择。销售数据的分析，终端的反馈（经销商、代销商的反馈），CallCenter的“埋怨”也是一个重要渠道。姜旭平教授曾经见过一个老板，将CallCenter得到的客户投诉东西录下来，放在汽车里面听。“他每天都在听，听完之后就知道了客户真正在想什么。这样比市场调查、产品调查的做法聪明多了。”姜说。携手竞争对手？
“和竞争对手一起来做市场研究，这是个好主意还是坏主意？”
所有接受采访的人都持相当保守的态度。想象一下，我们和我们的竞争对手一样了解市场需要什么，我们都知道我们的顾客对什么产品概念感兴趣、对什么样的颜色、包装都了如指掌，我们将会如何去竞争？这种竞争方式对我们有什么好处（trade-off）呢？
郭国庆教授表示，“竞合（竞争合作）是目前市场的一个趋势，我们应该相信，在双方都有诚意和诚信的前提下，竞合必定要比竞争的效果好，无论是对于寻找顾客需求还是其他的企业目标来说，都是如此。但是，中国的实践难点在于，企业之间没有绝对的合作，只要竞争存在，哪怕只有一丁点，也足以导致双方相互之间的敌对和抗争。从现实来讲，竞合只是一个口号，目前无法成为企业的主流战略。任何一家中国企业都不敢放心地与竞争对手牵手合作寻找顾客需求，因为它担心在这个过程中对方会突然发难，或者突然抢先利用这个市场需求，而使得自己的利益受损，其实，对方也一样。因此，面对这样的问题，没有更好的办法，企业需要自己一步一步的探索，逐渐建立相互之间的信任，同时，也需要政府建立配套的监管体制。”
目前在企业界的平行合作（非价值链上的合作）主要表现为：
◎两个相关产业里的企业的合作。比如做高端商务机的PC厂商与高尔夫球场的合作。你和我的产业不互相竞争，可以互补，可以分享信息。
◎同一产业不同定位厂商的合作。比如，“都是卖电脑的，你是大的，我是小的，我们两个干脆一起合作，我们都想了解消费者，在某个程度我们都想分享资讯的话，如果达成共识，是可以实现的。”不过，蒋教授也认为，“现在在国内是做不到的。因为大家有意识保护自己的客户名单。”但是在国外，对市场了解之后，由于互相定位不一样，我们就抓我们自己不同的顾客。
姜旭平教授把市场分为两种类型：一是企业只定位在满足市场的需求，或者称之为市场驱动型营销，以市场为主，由市场来驱动，来满足核心市场需求；另一种是不满足于当下的市场，旨在驱动市场的增长。在前一种市场结构中，与竞争对手的合作是不可能的：“因为市场需求是恒定的，盘子就这么大，如果和竞争对手一起来做的话，一起来分这个东西，我分下来的份额可能就会少。”但是在后一种市场结构里，合作就完全是可能的：“你可以和竞争对手一起来做，因为市场越来越大，而且按这个方式来理解，需求不是恒定的概念，是弹性的，可以拉动的概念，靠的是你的营销策略。”
事实上，如果认为竞争对手一旦合作并拥有相同的市场需求评估，就以此认为二者的竞争会极端恶化的逻辑，其缺陷在于忽视了企业间的竞争是在多个层面和多个变量之间进行的，RD的能力，新产品的研发能力，战略策划能力，等等。让我们假想一下，如果联想和惠普合作来做市场调查和分析（当然也许依据他们实力，是没有必要的），假定他们共享了销售数据分析。人们对计算能力的渴望、对电脑外观的设计等各种评价都是有目共睹的，它们因为合作获得了准确的数据，因此，二者的竞争也许会在开发符合市场需求的速度、整合物流的能力、服务的职业化程度等多个方面展开。这听起来与足球赛没有区别—目标是显而易见的，但是没有谁会认为足球赛因为二者的目标是一致的就认为足球赛不值得观看。这也从另一个角度为中国企业的运营水平做了一个注脚。“市场永远有那么多人”
陈先生是一家公司的华北区总监。他在不到一年的时间内，已经换了两部手机。年初的时候是诺基亚N73，后来是黑莓（Blackberry），然后现在是诺基亚8600luna.他表示，自己正在期待iPhone.同时，他对GPhone的新闻也格外感兴趣。
“它（iPhone）的操作和设计漂亮得要命。”
