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我认为，统一的价值观、使命感，还有共同的目标，是让阿里巴巴走到今天的重要原因。
网易科技讯阿里巴巴上市，马云演讲以及在记者会上受访，以下是相关谈话，由ZDNET整理，为便于读者阅读，以访谈的形式编辑如下：
问：你在1995年就创立了中国第一个网站，之后又经营出全球最大的电子商务网站，你怎幺看自己的成功？
答：其实我从来都不觉得自己成功过。和很多所谓成功的人相比，我既没有技术背景，更没有父母庇荫，这样怎幺能成功呢？可是，当我某天念头一转，发现如果阿里巴巴从世界上消失，那可能至少会有50万个中小企业因而破产、倒闭，数百万人失业，我才惊觉，原来自己做的早已经不是普通的事情。
其实若要说阿里巴巴成功，也不尽然，媒体对我们其实也是褒贬不一，对我来说，阿里巴巴不过是一间普通的公司，或许发展是比较快，名气也比较大，但我要说的是，对每一个进来阿里巴巴的员工，我都会告诫他们，这里没办法保证你升官发财，但可以保证你一定会非常辛苦。
问：不过很多人认为你在网络还没进入中国时，就看到网络的先机，很有远见，你是怎么办到的？
答：我没有什幺远见，那都是瞎猫碰上死耗子，过去也很多人问我，怎幺一个教英文的会搞起网络？其实连我一开始教英文，也都是机缘。
我13岁时开始学英文，但方法和一般人很不同。除了上学，我一有空就会到西湖（按：马云是杭州人）边的宾馆，找老外练英文，当他们的导游，就这样练了八年。在和这些外国人互动的过程中，我发现外国人的想法和我受到的教育有很大不同，让我了解到外面还有另一个世界。
我大学毕业后一直留在杭州教书，薪水非常少，不过百来块人民币，其实深圳、海南陆续开放成经济特区，有些当地学校用上千人民币的月薪来挖角，但我一直没去，因为在我毕业前，某个老师曾认为我稳定性不够，需要锻炼，要我答应他至少要做满三年才能换工作，我守住这个承诺，没有去赚钱，教了五年书才离开。
1995年我到美国找朋友，他向我介绍当时美国正流行，但中国却还看不到的网络，我搜寻了beer、China等字，发现一个关于中国的网页也没有，于是便设了可能是中国的第一个网站杭州翻译社，怎知开站的当天晚上就收到好几封电子邮件，我便想，网络应该可行。
于是我就回杭州，借了两万元设了中国黄页，我们一家家拜访中国的制造业，再把他们的产品目录翻译成英文，放到网站上，但当时中国根本没有人知道网路是什么，向政府注册也因没有网路的分类而遭遇困难，更有不少人把我们当成是诈骗集团。
为了建立知名度，我甚至盗用当时中国名气正响亮的比尔盖兹的名义来宣传，加上中国邮政终于在1995年八月在内地开通网络，知名度才渐渐打开。
当时我身边所有的朋友都反对我放弃教职，投身未知的网络事业，但我非常坚持，因为我一直觉得我感受到了一些他们没有看到的东西，我觉得我应该要做。
问：创业过程应该有很多困难，你觉得你为什幺会成功？
答：几年前我应邀到哈佛演讲，就有人这么问。我的答案非常简单，第一，我没钱；第二，我不懂技术；第三，我从来不做计划，这是我们活过来的原因。
先谈没钱，一般人总会认为，经营一家公司，资本愈雄厚愈好，但我认为，很多失败的公司就是因为太有钱，所以才更容易犯错。我创中国黄页时，只有借来的两万元，所以花每一分钱都必须非常小心，小器没什么不好，公司的钱就是要很小器，一点一点地去花才对。
再来是不懂技术。可能有些人会批评我是外行领导内行，但我认为，外行当然可以领导内行，关键是在于尊不尊重专业。我向来不干涉技术部门用什么技术，我只关心东西做出来好不好用、简不简单。由于我不懂技术，我只要求他们做的东西一定要简单，我们是做中小企业的生意，客户可能比我更不懂电脑，如果我不会用，那80％的人都不会用，如此一来就没有生意了，我不干涉技术，但我要求一定要是客户导向的思考。
至于不做计划，这可能让人不感到不可思议。但从我1995年创业到现在，我只写过一份商业计划书，刚好还是写给台湾的一家投资者作风险评估用的，但最后我们因为网络泡味没有来台湾投资。我认为，计划写得再漂亮，遇到环境变动便失去意义，有没有即时应变的能力才是重点。计划写得再好、再仔细，商场情势却未必如你所想。
问：可是这么大一间公司，不可能完全不做计划吧？在香港挂牌上市是在计划之中吗？
答：我本人是不做计划的，但公司里面还是有些人必须要做一点计划，比如说CFO（财务长），他就会做很多财务的规划。至于上市，老实说，我们有想过上市，但从没具体规划是在什么时候。
问：你后来把中国黄页卖给中国电信，还一度到北京的外交单位，规划电子商务，这段经历对后来创立阿里巴巴有什么影响？
答：中国黄页当时被外部控制了七成以上股份，公司营运无法照我的想法走，我只好离开，也让我学到教训，不应该让其他人控制多数股份，影响经营方向。
后来我到了北京，加入政府外交系统的组织，要协助中国企业发展电子商务，但我老板想的是要服务大型国有企业、建立内部封闭的交易系统，例如EDI等，和我认为电子商务应该支援中小企业、私有经济，而且一定要开放的想法完全不同，于是我就找了18个老员工，回到我在杭州的老公寓，做我们真正想做的事。
我记得很清楚，1999年2月26日，我们凑了50万人民币，创立了阿里巴巴，而且坚持要走开放的、属于中小企业的电子商务服务。
问：你从1999年一路带领18个员工，八年后现在阿里巴巴集团已经有近8000个员工，领导这间公司成长的密诀是什么？
答：好的领导者应该有三个关键：眼光、胸怀，还有实力。
领导者必须要有眼光，把未来的东西看得更多，读万卷书，更要行万里路，当我在和内部员工开会时，如果发现有一个想法是八成以上员工都同意的，那我一定不会去做。因为当内部有八成的人同意，对手一定也同意，这就不容易成功。
我认为成功就是要做到两件事：做得更好，或做得不同。如果能够做得既好又不同，便会更成功，领导者必须能看到这点。
其次是胸怀。领导者一定要有胸怀，我常说，男人的胸怀是被冤枉大的，领导人不要怕被冤枉。阿里巴巴的八千名员工，平均年龄27岁，应该都很聪明。但我们都知道和聪明的人共事不容易，领导者的胸怀此时便很重要。
此外，公司里也不能尽是些聪明人。企业必须要像动物园，有各种各样的人材，绝对不能把公司弄成养殖场，如此每个人都差不多，再优秀也不见得能成事。中国其实有个全世界最好的团队，那就是唐僧团队，孙悟空、猪八戒和沙和尚的优缺点、特性都非常鲜明，再搭配上使命感强、方向清楚的唐僧，最后当然能取到经。
第三点是实力。实力是打出来的。阿里巴巴不是一路上都成功，我们犯的错误也不少，但在错误中吸取教训，就能累积实力。我们当年曾经为了设英文网站，理所当然认为应该要到美国设分公司、用美国人，因为美国人的英文好，但事实上是美国的贸易人材难找、懂贸易的人英文也不见得好，最后发现当时设分公司的决定完全错误，但也吸取了教训。
问：你提到的关键，很多其他的企业家也具备，但似乎不见得和你一样成功，你认为原因为何？
答：很多人都非常聪明，比我聪明，也非常努力，但为什么我成功了？我认为是坚持。很多聪明人想得太多，要不是跑了，便是做到一半自己去创业。我认为一个成功的公司，一定要有一个忠诚的团队一起往前走。
公司一定要有贯彻上下的共通价值观、有明确的目标和方向，领导者还要有很强的使命感。
我们的价值观很清楚，就是阿里巴巴是间客户第一的公司，员工必须有诚意、有热情，我们甚至明定了公司的价值观，定期考察，确认员工融入了企业文化。光有业绩却无法融入企业价值观的员工，我会请他走路，因为那就好像野狗一样。相反地，价值满分但业绩零分的员工，不过是小白兔，我也会请他走路。
我认为，统一的价值观、使命感，还有共同的目标，是让阿里巴巴走到今天的重要原因。
我认为未来电子商务会对人类作出庞大贡献，但我也时时抱着危机感。这就好像达康泡沫时，我总是这样想：今天很痛苦，明天更痛苦，后天很美好。但绝大多数的人会死在明天晚上，坚持、撑下去，随时准备明天会有更倒楣的事会发生，那便可能看到后天的太阳了。
