爱华网主持人：
张建君 美国伯克利大学博士
嘉 宾：
车建新 红星家具集团董事长
陈 玮 Hay集团中国区总裁
张永舵 净雅餐饮集团总经理
成志明 南京大学商学院教授
宏观形势多变导致了企业战略多变。于是，导致一方面人才更加短缺，一方面人才又难以留住。于是，员工流失乃至管理层流动频率加快，已成为很多企业管理中的一大难题。那么，人才困境该如何解决？
人才问题要靠文化管理解决
张建君：在经济发展迅猛的今天，企业面临着一个人才短缺的难题。同时，由于道德秩序缺失、信用体系的不完善，企业要寻找到德才兼备的人才就更难，这也是许多企业经营者的感慨。那么，企业该如何解决人才短缺问题？各位在经营企业和接触企业的过程中，遇到的主要人才问题是什么？您是怎么解决的？还面临着怎样的挑战？
张永舵：目前，我们遇到的最大的瓶颈是整个社会的浮躁，导致很多人都急功近利，急于求成，这是我们现在遇到的人才方面的最大问题。所以，我们着手从五个方面对人才进行培养。
首先，建立一套属于自身的文化管理体系。这个文化管理体系主要指的是两个方面。第一方面，就是明确文化管理的内容：第一，管的是员工的思维方式，因为思维方式决定意识，意识改变行为，行为改变习惯。同时，我们强调五种思维方式，通过它们来管理、改变一个人。第二，就是管人的素质和意识。同时，要让员工清楚地知道这种行为的特征。第三，抓人的价值观和立志观。
同时，我们还将文化管理过程分为四个阶段，即文化认知阶段、文化认可阶段、信任阶段和认同阶段，这四个阶段贯穿文化管理的全过程。
其次，就是建立一套人才培养体系。这个培养体系分为三个过程：第一，岗前培训。不管是基层的服务员、清洁工，还是企业的高层、总经理，都必须经过岗前两个月的培训。第二，选拔。如不经过选拔，不可能成为这个岗位的管理者，我们所有的管理者都是经过选拔出来的。第三，在岗位中的实践培养。我们每个月在管理例会上，都要通过经营指标和管理指标来谈这个人的素质、意识、行为习惯、思维方式上存在的问题。
第三，建立绩效考核体系。一般企业的考核会把结果指标，或者是经营指标作为考核的主要指标。而我们把考核指标分为了三类，第一类叫做经营指标，也是强调结果的指标；第二类叫过程指标；第三类叫文化指标。
为什么会有这三个指标呢？假如一个企业光给每一个管理者定一个经营指标的话，必然导致管理者急功近利、急于求成。我们经常发现企业只强调经济效益，而忽视能源节约的问题，因此我们设计了要从三个角度去综合衡量。
第四，建立薪酬管理体系。我们的薪酬体系分为三个部分：工资、奖金和福利。
最后，建立一套留人管理体系。这个体系分为三个层次，第一是制度、法制留人；第二是文化留人；第三就是靠感情留人。
用系统去培训领导者
张建君：陈总对于企业的领导力有着深入的研究，那么在你眼中，企业的人才难选是什么？
陈 玮：我们最近刚刚完成了一个历经两年时间，对中国卓越领导人的研究，即中国CEO研究。在这个研究当中，我们的样本是来自于中国50亿到500亿以上公司的第一把手。
其中，我们了解到导致他们睡不着觉的三大问题：第一，是人才，特别是管理和领导人才的短缺；第二，是企业核心能力的打造；第三，是管理体制的建设。是只有中国本土企业才面临这样的挑战吗？我们最近还做了一个400多家在华跨国企业的研究，其中有80％的公司都认为人才是一大挑战，特别是管理者、领导人才的短缺。然而，只有1/3的企业自认为有效解决了这个问题。
可见，全球企业都面临高速发展之下，管理人才高度短缺的难题。那么，面对这一挑战，中国企业该如何解决？就是要建立系统化，特别是管理和领导人才的组织方式。很多企业的做法都是人才自生自灭，你行你就做下去，你做不了就自然淘汰。可是，凡是世界上非常成功的公司，他们都有培养管理者的系统。而且，他们都有非常详细的流程、做法，以及将产生的结果。
可喜的是，目前一些中国的领先企业，包括：海尔、联想、华为、TCL，都建立了这种方式。无论是在全球还是中国，很多客户都在需要一个“高潜能者培养的计划”。该做法就是：要在公司内选拔出100个“未来之星”。这些人目前业绩很好，很有潜力，然后设计一个系统，这个系统不只是给他们上课，还要对他们进行测评，让他们了解自己的优势和短处，通过很多组合的方法，比如说用行动学习的方法，就是让这100个公司最有前途的未来领导者，分成5-8个小组，去解决老总现在最感头痛的问题，在解决实际问题当中培养他们的领导能力。
在这个过程当中，他们不仅跟其他同事展开了充分的互动，还培训了自己的领导能力。并且，原本做财务的人，还了解到研发、销售、人力资源部门是怎么做的，让他们变成未来公司里面非常高度合作团结的一群人。
我们通过研究发现：中国企业一个很大的问题就是部门间各自为政，合作较差。通过这种培养方式，也可以使他们从很早时，就建立起友谊和相互沟通、合作的精神。
因此，要用系统去培养企业未来的管理者和领导者。
在人才培养和人才保留方面，要“抓干部、抓领导、抓各级管理者”。因为，我们发现世界上大部分成功的公司解决人才问题时，主要都是靠自己培养为主，而不是靠引进为主。当你引进的人才，特别是在中高端人才引进的比例上超过30％的时候，你这个企业就会出现很大的问题，比如：原有企业文化受到冲击。不可否认，一个人才的流失在很大程度上，与他的直接领导有很大关系。所以，一个人才留下来很大原因也是其直接上级有凝聚力，或者能使他得到成长。
然而，我们在面对人才问题时，常常是“重于进攻，疏于防守”。尽管企业经营者们都在口口声声说“人才短缺是第一大挑战”，四处寻找和挖掘人才，但是花在人才培养上面的投入却远远不够。实际上世界上最成功的公司，比如宝洁，他们将三分之一的时间都花在了人才培养上。否则，企业的这种盲目进攻行为，就会像“狗熊掰棒子”，不会有任何良好的收效。
给人才建立一个“特区”
车建新：红星是从家族制起家的家居企业。在1996年时，我们面临了几乎做不下去的局面。为什么？因为企业里的很多高中生和大学生，他们都互不买账。后来，我们就让有技术的人学文化，让有文化的人学技术，团队才慢慢开始走向融合。
所以，要解决人才问题，首先就是要培训。不要总认为企业内部的人不能干，而在外面到处找能人，而是应该采取引入人才与内部培养并举的方法。而我们企业在这个历程中，得出的经验就是，首先就要成为学习型组织，要想让企业有更大的突破，就得让员工学习、让员工走出去。
人能决定一切，一个人才可能让一个企业飞黄腾达，一个人才也可以让企业衰落。
我作为董事长，一直在很认真地研究人力资源。我觉得最重要的，就是要进行组织管理。我这次也为了学习十七大，把中国 *** 党章拿出来学习了，其中第14条说：党的国家领导机关对于下级组织有关重要问题做出决定时，在通常情况下，要征求下级组织意见，要保证下级组织能够正常行使他的职权，除特殊情况，凡属下属处理的问题，上级机关不要干预。
那么，为什么我们的组织做不大？我认为就是老干预下属、授权不够，导致下属没有责、权的结果。所以，我将很多业务部门分成三四个部门，就像我们当时的解放军的一野、二野、三野、四野。大家都有同感，中国人攀比的心理强，因此不能让每个部门权力太大。所以业务部门要设计成几个小部门，你要让他们去竞争。这样，尽管让下属去干就是了，不要总管他们，管多了反而会有压力。同时，人力资源管理一定和绩效管理相结合，而不是纯粹讲人力资源管理，你要给他任务。所以，企业的第一要务就是组织管理。
第二，要学学邓小平的经济特区，在企业里面搞个“人才特区”。作为有成功经验的企业，也不能总迷信经验，假如将经验变成了主义，企业就完蛋了。我就是要用有想象力的人，要用有学历的人，而不是只用有经验的人。如今，有学历、有才干的人那么多，但是却因为资历和职务就不去用他，岂不太可惜了？所以，我就是要打破经验主义，搞一个“人才特区”，把有才干的新人、大学生、硕士生都用起来，让他们去充分地锻炼。
事实上，我并不害怕员工的流失，我更在乎员工在职期间创造出的绩效。你可以反过来想，只有人才走了以后，才会有新的人才涌现出来，同时也要承认人才也是有生命周期的这个现实。所以，我们公司还是愿意让人才流动起来，作为企业也要让人才获得成功，要让他们有为自己创造价值的感觉，要让每一个员工都是在为自己干。所以，我的理念就是：每个人都要为自己工作，要对自己的人生和事业负责，如果每个人都对自己负起责任来，对自己的个人品牌负责，那么企业也就成功了。
将人才大规模定制出来
张建君：这都是企业家的肺腑之言啊。老板不仅要善于学习道，也要学习术，包括学习术、帝王术。同时，车总建立的“人才特区”正是引入了竞争的观点，以结果论英雄。最后，让我们分享一下成教授的观点。
成志明：我们今天谈人才问题时，一定离不开一个前提，就是中国企业成长环境的特殊性。也因此决定了企业成长的理念，成长的模式和成长路径的特殊性。
那么，怎么从系统上解决企业的人才问题呢？
首先，就是要实施人才发展工程，就是要进行大规模的人才定制，搞人才大生产。任何好的人才战略和方案，都需要有相应的人才储备，否则就是一堆漂亮的方案，而没有任何效果。
我常对需要咨询的企业说：你做咨询的同时，要启动一个人才发展工程，同时进行人才大规模的定制化，尤其要关注人力资源规划。很多企业也在做人力资源规划，但还远远不够，因为在这当中缺少一个非常重要的环节，就是没有真正对你这个企业的人力资源进行盘点。
然而，很多企业认为人力资源盘点就是我们的高中生、大学毕业生、本科毕业生、研究生各有多少，但这个数字却没有实质上的意义。什么叫人才？我认为能够在特定的岗位上创造性地完成工作的就是人才，离开了特定岗位，无所谓人才。人才并不是全能，而只要解决某方面问题，满足企业某方面需要的人。比如：我作为教授，跟大家探讨管理问题时，算是人才，但如果你要让我做一个什么技术活，就根本不是人才。所以，这个盘点应该是从岗位出发的，否则宏观意义上的人才没有任何用处。
因此，要清楚企业里有多少岗位，哪些岗位拥有什么样的人才，是外部招聘还是内部提拔，同时要与公司未来战略发展的要求相结合。
其次，应该做的就是岗位能力素质模型，即胜任力模型。要解决在一个岗位上，应知应会的问题。而事实上，中国80％的企业都没有达到应知应会。如果没有这个标准，就会使得企业在招聘、提拔、考核时都没有依据。结果我们企业内部的提拔都是矮子里面拔将军，并不清楚这个岗位应该具备哪些能力、素质。所以，在这个过程中，我们通过这么一个能力素质模型和应知应会，形成一个体系的标准，你的人才培养就有了方向。
再次，还要很好地解决一个员工的职业发展和进修提升问题。但为什么还有很多员工拒绝培训呢？本质的原因是，他们看不到经过培训后，自己的素质能力提升究竟给自己带来了什么。但如果我们有明确的标准，你具备了这个能力，符合公司文化的要求，就可以有晋升机会的话，就可以很好地把员工的个人发展和整个公司发展结合在一起。
其实，大规模的定制，指的就是按照岗位要求定制，这样的人才、这样的培训才真正有效。
在任何企业中，人才和企业都是博弈的关系。这种博弈来自于什么？就是企业和人才看谁成长的速度快。如果企业的成长速度比人才成长速度更快，你对他就有足够的吸引力；反过来他的成长速度比你快，他就会把老板炒掉。
