驾驭奥术 驾驭快公司(一)



  主持人:张春燕 《北大商业评论》主笔

  张祖安 《北大商业评论》编辑

  嘉宾:李斌 易车 CEO

  付新华 互力文化传媒(中国)有限公司 CEO

  编者按:在已然到来的信息时代,商业世界已经越来越难以容纳慢公司,“快速成长”成为各公司登上财经类杂志封面的重要理由。大胆假设,在未来的商业世界,公司可能将不再被区分为“成长阶段”和“成熟阶段”,唯一的区分标准是“是否处于快速成长中”——要么成长,要么被淘汰,或成为一家长久的无足轻重的小公司。

  本期“北大圆桌”邀请的易车总裁李斌,从2003年开始带领着企业以年营收100%的速度增长。而2003年成立的互力传媒则在短短四年中,成长为国内最大的健康产业液晶电视联播网。在企业如何快速成长的问题上,李斌和互力传媒的创始人付新华有许多不谋而合的观点:首先是速度第一,快速判断并抓住市场机会,积极行动;其次要适当平衡,在速度第一的前提下,适度进行成本管理、制度化管理;第三,组织架构应当随需应变,灵活应对市场和业务的需要;第四,正视问题和错误,不断修正是成长的必由之路。

  易车是汽车媒体集群,互力传媒则是分布于医院和药店的液晶电视联播网。进入之初,两者都发现了“蓝海”,也就是去做大一块蛋糕而不是从已有的蛋糕中争得一块,这也成为两家公司得以快速成长的重要因素。在跑马圈地的成长期,他们有着独特的组织架构、管理思路和人才观。而当所在领域逐渐成为竞争激烈的“红海”,企业的管理思路又会发生怎样的改变?伴随着“快公司”的成长和成熟,我们边走边看。

 驾驭奥术 驾驭快公司(一)

  架构漂亮,不如实用

  公司在成长过程中都有这样的问题:想当然,为了结构而结构,最后发现是管理过度了。搭一个漂亮、规范的组织结构没用的,支撑不起来

  主持人:易车作为一家快公司,它的组织架构是如何跟随企业成长的进行调整和变迁的?

  李斌:我们是一个围绕汽车行业而成长的企业。在业务方面不断地进行着修正和商业模式的调整,在发展过程中逐步找到了清晰的商业模式。我们一开始定位为“汽车互联网公司”,也就是汽车网站,随着公司的发展,我们发现汽车网站的本质还是汽车媒体,而我们也有能力做更多事情,所以逐步朝着一家汽车专业媒体去构思公司战略。2005年起,我们陆续发布了优卡等几个汽车专业网站,2006年开始进行包括电视、电台、平面在内的跨媒体布局, 2007年我们加强了内部整合。业务上的定位调整了,组织架构业相应有不少变化。

  从2004年底开始,我们着重做了区域市场的布局,开始着力做外地分公司和办事处的建设,有的地方我们可能会花一两年的时间去培养市场。2004年在各地设置商务代表,上海、广州是直接设置分公司,再往后,我们有意识地去尝试大区制,比如在西北建立大区制,有的地方我们会强化区域中心的概念,比如在华南建立了整个华南的区域中心。总体来讲,我们的方式比较灵活,没有那么多条条框框。

  我认为,一个成长型公司最重要的是面对市场的反应速度,不能用特别僵化的管理模式去套,说我应该是什么样的组织架构——没有这个概念,怎么合适怎么来。在企业快速成长的过程中,有时候如果想当然地做一下所谓的“管理”,就会发现效率变得很低。

  现在易车在全国范围大约有1000名员工,总的思路是鼓励员工独立负责的能力,总部的角色更多是支持者而不是管理者。总部的技术、编辑、销售、市场、产品部门,都是给区域提供更多的“弹药”。

  主持人:互力传媒的商业模式是怎样演变的?在18个城市开拓业务,你们是如何建立区域市场组织结构的?

  付新华:与易车不同的是,我们一开始的商业模式就很清晰,开始的时候应该有哪些部门,部门的侧重是什么,编制是什么,标准是什么,相对比较清晰。我们先做了北京和长沙两个城市,然后以一年十几个城市的速度扩张。我们将18个城市分为四大区,它们是一样的,只是一些大区中心成熟了,比如说华东比较成熟,那就实行大区管理。其他的地方大区还没有成熟,就直接向上汇报。因为我们不能硬性地为结构而结构,必须要对自己很诚实。

  李斌:我完全同意付总的意见。我们在做组织结构的时候并不是先画一张漂亮的蓝图,恰恰相反,是先觉得应该怎么样做更合理更有效率,然后去做去尝试,最后那张蓝图才呈现出来。

  主持人:就是说,组织架构的蓝图其实是像拼图一样拼出来的?

  李斌:很多时候会是这样,当然大概的职能还是会划分得比较清楚。而且在逐步发展的过程中组织结构的职能会出现一些重叠,或者发现这样那样的问题。但对于成长中的公司来讲,这根本不是一个问题。从公司管理角度来看,要允许一些可控制的混乱,或者说内部的张力要允许存在。

  主持人:李总谈到在公司快速发展的过程当中,有的时候会踩错半个市场节拍,或者会往回调整。能否具体举例来说明?

  李斌:在2006年底做规划时,我们对新业务部门的期望高了一些,例如对二手车业务的要求更高了,我们在规划时,认为要往这些领域倾注很多资源,所以给新部门的编制、资源就提高了。但我们很快发现,新业务没有我们想象中那么快,所以马上就做出了调整。

  

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