轻松驾驭 大角鹿 驾驭快公司(二)



  主持人:但是架子已经搭了,人已经招来了,调整是否会比较麻烦?

  李斌:调整的后遗症还是会有的。一开始我们设想的是矩阵式管理,每个区域,每个办事处都有三个业务线,对应总部的三个业务部门,同时总部有一个区域管理部门,做向下的行政、人事、财务管理。然而,这种矩阵式管理其实和我们的业务发展并不匹配。由于新业务的发展没有预计那么快,市场还没有真正起来,加多少人都没有用。于是我们收缩战线,收缩以后发现全国有一半的办事处,其实就只有“易车网”一条业务线。这个时候,本部有两个接口跟地方对接,事实上就完全没必要了,只需要易车网一个区域支持接口就可以的,没必要搞矩阵。这就像打仗,规划按照阵地战打,但是打的过程中发现仍然是在打游击战。那只能在实践过程中非常灵活地去判断。

  成长型企业的组织架构,有两点很重要:一是要与时俱进,到一个阶段说一个阶段的话,做一个阶段的事。第二要尊重事实。

  主持人:付总,你们也会有这样的经历吗?

  付新华:也会有。比如我们曾经在找销售的时候,在所有的城市全线找销售人员。然后我们慢慢悟出来,没必要这样,有些地方不需要销售的职能,做好服务就可以了,这样减少了公司的管理成本,也减少了这个分公司的挫败感。区域中心做一个大区域的集中性管理就可以了,各地区和人员考核、质量控制、任务鉴定,对什么样的人什么样的地方采取什么要求,都要具体情况具体对待的,没有必要搞一刀切。

  公司在成长过程中都有这样的问题:想当然,为了结构而结构,最后发现是管理过度了。搭一个漂亮、规范的组织结构没用的,支撑不起来啊。

  速度第一,管理第二

  管理其实是在成本、效率、风险、机遇之间的一种平衡。对于成长型企业来讲,机会和效率可能是更重要的

  主持人:作为创业型企业,在颁布了一套管理制度之后,会不会经常发现,这种制度或方式并不适合实际所需?

  付新华:肯定会的。我们都是比较新的公司,但成长速度又很快,机构比较多,人员也不少。因此,管理的时候肯定会有信息共享的问题,就会产生一个大后台。但这个后台到底有多大,在什么时候推出,对他的工作要求到什么程度,会不会成为业务的包袱,都是挺麻烦的事情。

  举例来说。我们现在的媒体网络分散到全国20个城市,因此需要有一个信息终端,能够准确地看到我的资产分布在哪里,处于什么状态,编号是什么,怎么样买进的,为什么要报修,在它上面投放的内容是什么等问题,对这些问题的管理肯定都要有。但由于变化非常快,可能导致一堆人去完善这个系统,却没时间去开拓市场。所以这是一个矛盾。首先,我要把资源留在公司,其次,我要随时知道下面的各个兵处于什么状态,这需要设计一大套管理系统,这就是管理的成本。一遍又一遍的培训,对下面的人是一个很大的负担。因为他们习惯了很简单的表格,而如今他们每天要填很规范的报表。

  这些都是我一直在思考的问题。但最终还是市场机会更重要,成功是第一位的。怎么样让成长中的公司为了下一步的发展树立起规范的框架和基础,同时又不损失速度,甚至时间的早晚,程度的多少,都是经常需要拿捏的问题。有些管理制度弄得太早就是纸上谈兵,理想化了。

  李斌:我的理解是管理要有度。管理没有所谓的完美。更通俗地说,就是“到什么时候说什么话”,公司到了需要规范的时候,是不是用最少的成本来实现了规范。管理的成本是能算出账的。如果像付总那样,需要成天填表格,对于我来说可能就太罗嗦了。我们在北京有几百个汽车经销商客户,十几个销售人员,如果要求他们每天都必须到公司报到,然后再出去,你能算出他们会浪费多少时间,这种浪费对销售人员不合适,对公司也没意义,只是听起来管理规范了。再例如选办公楼的选址,也需要去切实地计算。如果换了一个地方,员工平均在路上多花20分钟,也是非常高的时间成本。

  因此,我觉得管理是在成本、效率、风险、机遇之间的一种平衡。对于成长型企业来讲,机会和效率可能是更重要的,而成本和风险控制的重要性相对要弱一点。从公司的投资架构到人员使用,各方面都是如此。开玩笑地说,我们每天能看见公司浪费了20万,,但如果非要把这20万块钱省出来,可能就会损失更多的钱。只是当企业发展到一定阶段后,我们愿意支付一些成本去做这个事情,但这个过程是渐进的。要先打完仗再收拾战场,再做建制。就拿分众和聚众的例子来说,分众跑得快,所以就当了老大,后来把聚众收购了,因此速度是第一位。很多“细活”不做并不代表不想做,也并不代表今后也不做。

  主持人:与成熟型的企业相比,快速成长中的企业管理存在哪些差别?原因何在呢?

  付新华:成熟型的公司空间和增长性已经确定了,所以必须通过管理出效益,降低成本,通过控制成本去降低风险。开拓性的公司不是这样的,因为它把精力放在开拓上得到的永远比省下来的多。

  李斌:有一天我们也会去抠管理细节,到那个时候应该是基本上到达一个成熟期了。这个账是可以算出来的:比如说销售收入能成长100%,同时成本增加了50%,那整个公司的利润还是在更快地增加,所以这个阶段速度是更重要的。当有一天如果你发现,销售收入只能成长20%,但管理费用等各方面的总费用增长超过25%时,肯定就要赶紧想办法提高收入,降低成本。这在每年做预算的时候是可以看出来的。我们每个季度甚至每个月都会比较,这个季度或这个月完成预算的情况如何。我们希望费用低于预算,收入高于预算。如果在实际的执行中收入高于预算,费用低于预算,那么我就认为公司的风险是可控制的。

 轻松驾驭 大角鹿 驾驭快公司(二)

  我们也出现过新业务部门的收入和费用都低于预期的情况。这时就必须及时调整,在收入、费用上达到基本的平衡,费用控制在一个尽可能低的水平,这样不至于对公司有崩溃性的打击。从我们的角度来看,新的部门只要不拖累整个公司大的财务表现,不成为“癌症”就可以了。我们对新业务部门有一定的容忍度。

  主持人:付总会经常看财务报表吗?是不是每年或每季都能达到目标,或者说差距不大?

  付新华:是逐渐接近的过程,这和我的判断是一致的,我的判断也是越来越贴近市场的实际情况。很多时候判断是主观的,新东西是一拍脑门子想出来的。

  李斌:我们2006年和2007年的财务指标都达到了预期,整个公司做预算的水平也正在变得越来越准确。

  

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