中小型企业主 给中小企业主的一封信(三)



  二、公司目前营业模式决定的。

  (一)行业营业模式决定的。由于B行业一直是属于低附加值的行业、整个行业生产基本也都是粗放模式,行业营销也基本属于低层次营销水平,整个行业实行品牌化运作的几乎没有,大多是诸侯雄霸一方的区域性品牌,基本没有全国性品牌,在这种行业大氛围之下,作为其中的一员不可避免受到影响,无论是生产模式,还是营销模式、企业管理模式等都不可避免带有行业的属性。

  (二)产品生产模式决定的。由于公司一直从事定单加工,而且公司产品线集中于D配件,产品线长且凌乱,很难形成系统和规模化。而且五金加工制造行业是劳动力集中的的行业,很难形成流水线或自动化作业,这也跟公司的管理带来了挑战,可能不象其他有国家标准的产业,相对产品品类、规格很明确,可以实现批量化生产、自动化、流水线式作业。由于公司这种生产模式决定了企业的管理现状不可能多规范。

  (三)销售模式决定的。由于公司在营销上一直实行的是依赖展会招商、依赖朋友加亲戚的商业合作伙伴合作,在整体营销模式上,基本还处于自然销售状态,没有真正意义的销售人员,也没有真正意义的营销。这种营销模式对市场预测、市场规划、市场拓展、客户管理、营销服务都无法真正做到精益化,表现的很突出的特点就是“无法真正掌控市场,无法真正管理客户,无法实现可预测销售业绩”,公司目前采取的销售模式在很大程度上也影响了企业的管理现状。

  三、人力资源架构决定的。

  由于以上诸多原因,势必也影响整个公司的人力资源结构。发展初期遗留下来的亲戚、好友参与企业管理的现象继续存在,外脑引进理念、力度尚不明晰。

  企业的人力资源模式是随着企业的发展阶段而不断发展的。创业期需要的是团队忠诚、高效、反应快捷的执行型人才;成长期需要的擅长营销策划、开疆拓土、善于激励团队、具备战略规划的人才;稳定期需要的是具备战略管理、资源整合、公关处理、国际化视野的创新管理型人才。

  创业期,由于企业规模尚小,抗风险能力较弱,大量使用亲朋没问题,一方面亲朋对企业的忠诚和高执行力是创业初期成功的保障,但企业发展到成长期,一方面企业需要的是懂管理、懂策划、懂创新、懂客户和员工心理、懂企业文化塑造类型人才,如果继续大量沿用达不到如此素养的亲朋,企业又重新回到了创业初期,企业就不可能有更大的突破,这种人力资源要解决的矛盾是:“达到较高素养的亲朋友当然继续沿用,达不到如此素养的亲朋就应该尽早调整适合的岗位,公司内部要塑造现代化企业管理制度氛围,任人唯贤、唯才,而不任人唯亲”。

  当然这里面的焦点是:“亲朋或许思维意识、能力未必达到公司发展要求,但忠心,外脑尽管具备能力但未必忠心”,关于这个问题或者这种理念,症结并不在于亲朋的“忠心”、外脑的“吃里扒外”,其实“忠心”“吃里扒外”也都是相对的,如果一个员工对岗位工作无贡献,不能提升工作业绩,再忠心,这也不能算忠心,顶多算“伪忠心”,如果一个员工吃里扒外,作为企业高层更应该考虑的是不是创造了吃里扒外的机制,或者公司的企业文化里让员工没有归属感,在某种程度上是逼迫员工吃里扒,吃里扒外当然不对,但作为企业更应该考虑的是自己管理上的漏洞和疏忽,更应该着眼于提升公司管理机制,杜绝吃里扒外现象产生。这从机制上保证了员工的忠诚。因为不忠诚的成本比忠诚的成本要大很多的话,没有任何员工愿意去冒不忠诚的风险。

  当然还有个问题是“如何使用外脑”,这主要取决于公司企业主或者管理层次的管理理念和用人理念,是象古人所说:“观其行、闻其言、察其色”还是必须经过七七四十九天炼炉,其实这个都是方法、形式,引进外脑一定是靠机制约束而非个人情感意愿,是靠尊重留人,如果没有尊重、没有基本的信任,设置无谓的信任障碍,外来户最终会出走。当然不是所有的外脑都是人才,也不是所有外脑都是有德之人,但关键在于靠机制去识别,靠制度去约束。

  当然这种人力资源理念达到的高度也决定了企业将来达到的高度。阿里巴巴创业初期的18元老只有一人做到子公司总经理,其他很多在做部门经理,甚至是基层销售经理,而毅然花重金聘请百安居中华区总裁卫哲任集团公司CEO,也正是这种理念决定了阿里巴巴目前的成就。

  作为A公司目前处于成长期或者是二次创业期,在人力资源结构调整上势必也要加快步伐, 21世纪企业的竞争事实上是人才的竞争,没有足够的人力资源储备,就很难在竞争中获胜。

  四、公司企业文化氛围决定的。

  公司经过近十年的滚雪球式的发展,发展过程中也经历了不少波折,但并未形成显著的企业文化,当然企业文化的形成是跟企业的人力资源结构挂钩的。

  公司目前没有核心企业文化,比如强调忠诚、团结,那就应该有一套打造企业员工忠诚、团结的系统,这套系统将无时不刻不在影响着员工,最终达成忠诚、团结的企业文化氛围;比如强调激情、创新,那就有一套打造企业员工激情洋溢、充满创新精神的机制,而不是靠一两个人在振臂高呼“激情、创新”。企业文化的形成一是靠企业高层的经营理念,二是靠人力资源部门建立相应机制,三是靠管理人员的引导塑造,四是靠员工的自觉遵守和提升。

  由于公司核心文化相对缺失,不可避免带有些须家族文化,这种文化就势必形成两大阵营:圈子内的家族成员,圈子外的非家族成员。圈子外的可能无法进入到圈子内,而圈子内的或许也不愿、也不能进入到圈子外。这种阵营的形成,对企业的整体管理效率将是非常大的挑战,由此也成为公司目前这种经营管理状况一大形成因素。

  第三部分  SWOT战略分析

  公司在目前内部状况之下,在行业大背景之下,在市场竞争氛围之下,在企业管理高速发展的今天,A公司公司具备什么样的优势、劣势,面临着什么样的威胁、机会呢?

  一、 公司优势:

  1、 公司多年经营积累,有一定的资金实力。

  2、 公司具备一定的C产品技术开发优势。

  3、 企业在B行业拥有一定知名度,在国内流通批发市场上拥有一定市场份额。

  4、 企业经营者具备一定的战略眼光,具备相对开放的经营理念。

  5、 企业通过多年的原始积累,具备了一定的资金实力。

  二、 公司劣势:

  1、 由于企业多年以来主攻配件的生产经营,主要以流通批发渠道为主,因而企业营销体系及营销组织的运营机制一直未能得到良好的建立,因此新产品与新品牌的市场推广运作基础几乎为空白。

 中小型企业主 给中小企业主的一封信(三)

  2、 企业虽有成熟的C产品开发技术,但所开发产品尚未得到市场的充分验证,同时由于以往客户群体为批发商及厂商为主,缺乏终端消费者品牌认知。

  3、 公司还没建立起规范的品牌传播与推广体系,对品牌体系没有进行规划,对品牌传播与推广的策略以及活动的安排和选择缺乏系统思考。

  4、 公司整体管理、服务水平与品牌化运作尚有距离,企业品牌化运作的前提是必须尽快提升公司管理、服务水平,以能够与品牌化运作相匹配。

  5、 公司营销力度相对薄弱,没有真正意义的销售人员,也没有真正意义的经销商管理经验。

  6、缺乏品牌化运作的服务体系的构建,包括服务流程、供货周期、技术安装指导等,缺乏明确和有效的保证措施。

  7、缺乏相对完善的市场调查,缺乏行业竞争架构的了解,对行业竞争对手的规模、实力、营销策略、营销网络布局等缺乏准确的了解。

  8、缺乏拟进入行业渠道商经营情况、心理、经营动态的了解,有可能对新品牌渠道扩张带来无法预料的阻碍。

  三、 面临威胁:

  1、 随着行业的高速发展,许多从事C配件的企业也都逐步壮大,也都在争夺B行业市场这份蛋糕。

  2、 行业门槛低,为上游供应商、下游厂家提供了进入本行业的可能性。

  3、 B行业终端消费者的抵制,因为该行业现有品牌在品质、服务、价格等方面可能与消费者期望有偏差,造成消费者对该行业的抵触。

  4、 替代品的威胁。

  5、 各个品牌生产商技术、功能、工艺、材料使用的创新,我公司若未充分考虑到此变化,这必将给公司新品牌运作带来冲击。

  四、 面临的机会:

  1、 中国家居装饰行业的蓬勃发展。

  2、 地产业的蓬勃发展,房价的快速上涨,带动了高档装饰材料需求,提升了C产品的市场空间。

  3、 消费观念的改变以及个性化消费需求,使得欧洲简约风格的装饰产品的接受和普及更为容易。

  4、 居民收入的提高,形成了强大的市场购买力。

  5、 该行业现品牌良莠不齐,整个行业尚处于混乱期,行业架构尚不明显,要么高不可攀、要么品质低劣,缺乏准确市场定位的品牌出现。

  6、 消费者需求多样化,特别是80后新新人类将在未来逐步成长为家居消费主体,这必将给家居包括我公司欲进入的行业带来持续的发展。

  7、 该行业的主要生产商整体而言,在资金、规模、管理上并没有明显优势,基本处于军阀混战的局面,并没有很高的进入壁垒,这给公司的进入和发展都带来了机会。

  

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