赫尔曼.西蒙:21世纪如何当“隐形冠军”



  [德]赫尔曼.西蒙

  对市场的选择和界定是整个企业战略的起点,通常情况下,隐形冠军将所有的能量聚集到某个规模较小的市场中,一般拥有较高的市场份额,甚至可以达到垄断的程度,然而,就算市场占有率再高,由于市场本身的规模太小,有时还是会限制企业收入的增长。隐形冠军为解决这一问题走上了一条“温和”的产品多样化道路,同时不忘保持自己的传统优势。一言以蔽之,隐形冠军解决矛盾的方法就是分散化。

  21世纪的隐形冠军对市场的理解相当超前。顾客的需求和目标客户群体是它们最常用的界定市场的标准,另有一部分将产品/技术作为标准。而不少隐形冠军在界定市场的时候非常极端,使得企业存活于一个异常狭小的市场缝隙之中。按照有些企业的界定标准,它们在市场中甚至没有一个真正意义上的竞争对手,同时很多小型隐形冠军所生产的产品千奇百怪,外行人根本闻所未闻,这样的企业被称作“市场拥有者”。

  尽管通过产品聚焦隐形冠军取得了行业领先地位,但过度依赖于一个市场同样面临很大风险,当企业在某一个市场的占有率达到隐形冠军这样的高水平,就会不可避免地陷入危机,甚至可能威胁到企业的生存。总的来说,隐形冠军需要应对三类风险:

  把所有鸡蛋放在一个篮子里—— 只依赖于一个市场;

  产品丧失稀缺性—— 标准化产品的出现,导致市场缝隙被侵蚀,企业无法提高售价;

  定价过高被挤出市场—— 市场规模过小或工资水平上升都会导致产品成本增加,降低顾客购买产品的意愿。

 赫尔曼.西蒙:21世纪如何当“隐形冠军”

  而企业面对的总风险是一定的,企业所能选择的只是市场风险和竞争风险的比重,从这一角度来说,聚焦策略和多样化策略之间根本没有优劣之分。在我们1995年做调研时,隐形冠军中产品聚焦策略拥有绝对的统治地位,但从那以后踏产品多样化道路的企业迅速增加。大批隐形冠军开始慢慢尝试产品多样化的战略。

  拓宽业务范围的主要目的并不仅仅为了分散风险,一个很关键的原因是为了打破企业在今后一段时间的发展瓶颈,避开以降低利润为代价的价格战。再者,即便在某一市场拥有无人能及的地位,但若市场本身发展缓慢(比如香烟市场),进入别的市场或开发一种新的产品对企业来说就是唯一的选择。

  多样化是对隐形冠军传统战略的一种颠覆,甚至改变了隐形冠军的本质,使得它们从高度集中的“单一产品、单一市场”企业转变为业务范围涉及多个领域的小型“康采恩”。其中的风险是,企业可能因此丧失隐形冠军特有的优势和魅力。已经走上多样化道路的隐形冠军们渐渐感觉到了这种风险,于是它们决定更深入地贯彻隐形冠军的经营理念来应对该风险,具体来说就是企业按照隐形冠军的模式,对那些为实施多样化战略而新建的经营单位进行特别管理,即在集团内部坚持分权管理。这对于其他企业具有重要的借鉴意义,尤其是那些大型企业。

  

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