爱华网经济低迷中的创新良机
很多管理者怀有这样的想法：当然，我们会投入研发、加强创新，但是非得在这个时候吗？在全球经济一片繁荣的时候，大家尚且不敢轻易尝试高风险的原创性创新，如今全球经济如此低迷，谈论这个话题有意义吗？
熟悉F1赛场的读者都知道，以弱胜强的超车往往发生在路况复杂的弯道，而非一片坦途的直道。商业历史上，很多伟大的创新者都是在经济低迷的蛰伏期潜心研发，当经济复苏之时，它们便可以抓住巨大的增长机会。
麦肯锡公司的汤姆·尼古拉斯(Tom Nicholas)在2009年1月发表了一篇名为《20世纪30年代的创新启示录》的文章，其中谈到一个出人意料的现象：许多在20世纪成为创新先驱的新技术企业都是在大萧条时期从小企业起步的，如惠普、宝丽来和杜邦，一个重要的原因就是当企业遭受沉重打击时，它们似乎开始改变对于创新回报的看法。在一片繁荣的时候，似乎任何举动都比创新更有把握赚到钱；但当周围的一切都变得风险重重，相比之下，创新的风险反而不那么令人畏惧了。
1930年，已经做了130多年炸药的杜邦公司的产品价格水平和销售量分别下降了大约10％和15％，而就在这一年，杜邦公司的科学家发明了合成橡胶，四年后，尼龙也在这个实验室诞生。在坚持加大研发投入十几年之后，杜邦在经济复苏之后建造了两个数十亿美元规模的全新行业：女性尼龙丝袜和内衣行业，汽车轮胎行业。
本专题中介绍的艾利丹尼森公司同样创建于大萧条时期。一个业余发明家为自己发明的自粘标签创办了一家公司，但是他原定的目标客户——以礼品店为主的零售店铺却倒闭了大半。然而它的创始人斯坦·艾利却认为：“对于一个没有资金、没有一技之长、也没有背景的人来说，最好的创业时机恰恰就是经济萧条时期，因为市场的低迷颠覆了原有的商业秩序，让新生事物更加容易冒头，同时创业的门槛也大为降低。”
如果换做在经济繁荣时期出生，这些企业可能更容易被“快钱”所诱惑，很难长期专注于投入研发和创新；即使有所成就，也很容易引起大公司的关注被并购。
不仅如此，经济低迷时期的创新成本也更加便宜。实力不佳的企业会被淘汰，资金会转移到更有竞争力的行业或企业，知识性人才的价格更加便宜，以往只愿意到大公司工作的人才也开始愿意到有创新精神的小公司或新兴市场来工作。
如何管理创新黑箱
所有企业的管理者都知道，从长远来看，企业创造价值的关键就在于创新，尤其是那些以知识为基础的原创性创新，更是商业世界的耀眼明星、媒体中的热门话题。那么，为什么大多数企业都对其敬而远之？
期望驾驭这类创新的企业必须解决两个问题：如何能创造出前所未有且确实为人们所需要的产品？如何提高创新的成功率和市场收益？
摆在企业面前最巨大的障碍便是令人生畏的不确定性：即使你拥有一堆伟大的技术，你仍然无法确定哪个能转化为伟大的创新；这类创新往往是多种知识的结合，企业不仅不知道在通往成功的道路上还需要加入哪些知识，更无法预知它们的结合会发生怎样的化学反应；从技术到应用之间，它需要格外漫长的前置时间，无法预测何时发展为成熟的产品；你不知道它会带来一个什么样的产品，满足哪个市场的什么需求，最终能够获得多大的市场规模，收益能否超过前期的投入
很少有企业能够接受这种迷雾一般的处境，它们面前的最大挑战是，如何避免因为恐惧不确定性而抑制创新的激情，同时又不会因为这种巨大的不确定性而导致公司失控？关键在于在创新的不同阶段，建立不同的治理结构。
从一项新技术到一个畅销的新产品之间，可以划分为几个阶段：元技术——技术构想——产品原型——新产品或服务。
元技术指的是那些纯粹出于求知的愿望而生的技术创新，例如，艾利丹尼森的核心技术压敏背胶技术、微复制技术等等，它们往往蕴含巨大能量，但是却毫无方向。在这个阶段，大多数创新都出自偶然和试验，而非有意计划。有些企业在这个阶段便向研发人员索要未来市场和投资回报率的评估，是徒劳无益的。
从元技术出发，能够催生大量的技术构想，例如能够长期保持牢固的、一洗就掉的、或者能够禁受高温的压敏背胶技术。善于创新的高手，能够以一个元技术作为平台，培育出一个庞大的产品家族，就像一座高山顶上的陈年积雪，从各个不同的方向融化为细小的溪流。
技术构想已经出现了更为明确的应用迹象，技术人员可能凭借自己对市场的基础理解，或者听取市场的建议，调整研发的方向。但是在从元技术到技术构想的过程中，仍然必须尊重创新与生俱来的极具自然性的特质，并以此为前提设计管理体系。例如组织是否具有强大的协同能力，能促进不同知识的撞击，便于让有兴趣的人寻找并参与其中，或者符合技术的规律和节奏进行分工与合作等等。
无数意料之外的成功和失败在3M的记忆中刻下这样的经验：创新就像一盆自然生长的植物，需要付出耐心。必须接受失败或将失败视为“等待中的成功”，越是急于获得回报的创新反而越难以成功。
当一个技术构想开始走向产品原型，它便要开始接受市场的检验，这是对此前一切工作“赋予价值”的关键环节。
很多企业错误地认为，此时终于可以让市场的力量来约束创新，由于企业所熟悉的往往是特定的市场，这就像使用早已准备好的模子来筛选创新，令此前在寻求超越现状时所做的一切都变得毫无价值了。
但是有远见的创新者会将来自市场的知识视为汇入雪山溪流中的新的洪流，能否与技术知识相碰撞形成超越技术层面的新鲜灵感，形成“市场想象力”，发现那些人们自己都尚未意识到的“问题”。就像在报事贴出现之前，人们很少意识到自己需要在书页上做那么多牢固易翻的标记，在3M推出笔记本防窥膜之前，液晶屏的有限视角问题常常被视为缺陷而非需要加强的优点。这些创新的出现，都不是单纯的技术想象可以实现的。
市场的知识可能来自企业内部——例如3M拥有的众多业务，能够为它提供广泛的市场知识，也可能来自企业外部——艾利丹尼森则选择更加专注于研发环节，从客户、供应商和合作伙伴中间广泛地引入市场知识，激发内部的创新。企业可以根据自身状况，建立不同的市场知识来源和利用方式，关键在于必须使得技术构想得到足够广泛的市场知识的刺激，形成一个耦合的创新回路。
当一项创新达到产品原型的程度，它便已经被用于满足特定用户的特定需求，拥有了明确的客户价值主张。但是要成为一项成熟的产品或服务，还必须能够以适当的规模和切合实际的成本，稳定地加以重复生产。在此阶段，更多具体而微的知识被引入进来：制造的、营销的、产业的，包括如何提供产品、如何盈利在内的一个完整的商业模式经过了反复测试和调整，创新才告完成。
