爱华网好产品如何成为好市场
伟大的创新者总是兼具理想主义和灵活务实的特质，在如何将好产品转化为好市场，获得更大的市场收益上，它们同样有着一套成熟的技巧。
大部分从事以新技术为基础的原创性创新的企业，在业务模式上也具有惊人的相似，几乎都采用多元化发展模式。3M公司与众多技术平台遥遥相对的是同样多达数十个的业务平台；杜邦公司的业务既有传统的农业与营养、基础材料、安全与劳保，也有新兴的电子与通信；就连相对专注的艾利丹尼森公司，产业也从交通标识、产品标签、户外广告横跨到婴儿尿不湿。
人们普遍认为这种业务模式的优势在于，有利于通过多业务的组合，平衡风险以及管理投资回报周期。然而，其实这并非它们走向多元业务模式的初衷，专一或多元从来就不是一种能力，而是企业基于自身能力进行的一种选择。当企业将以新技术为基础进行原创性创新作为核心要务时，就必须接受创新成果的不可预测性，企业不仅不可预知创新能否成功、何时成功，甚至也无法确切预知创新将被应用于那个市场、服务于何种需求。
当创新者尝试使用市场知识去撞击——而非约束技术构想时，它们就必须接受创新并不会按照既定计划生长的现实。上世纪30年代，大萧条让银行纷纷捂紧口袋，IBM研制的第一台银行专用的电子记账器无人问津，但是在一次晚餐会上，老沃森遇到一位图书馆馆长向他抗议买不到IBM的机器，此前，所有的市场调查都认为电脑只会被用于科学工作，没人料想得到会有公司购买这种机器用于制作工资表，但是老沃森迅速转向了企业市场，从此奠定了电脑市场的基调。当3M公司还只为工业客户提供磨料和粘合剂时，一位销售人员却发现，女儿在用一款滞销的胶带固定发卷，这个小小的发现使得3M决定进军消费市场。
因为当企业被一项新技术牵引走到一块新市场的时候，它们必须迅速了解新客户、掌握该市场的知识。这使得它们大都拥有极强的灵活性，擅长学习(学习新市场的规律和消费者心理)，很灵活(愿意随时调整商业模式或产业角色)，能熟练地寻找合作者或建立联盟，组织具有较大的兼容性(不同性质的业务都能得到适当的支持，随时可以像草履虫一样分出新的业务单元)。
3M的策略是在漫长历史中逐渐累积起一个多技术平台、多市场、多产品线的“超级多元化”结构，以至于人们想简要概述它的业务非常困难。这种多元化可以建构一种市场地基，有充足的市场知识来刺激技术的应用转化，同时也为新产品进入不同市场打通了接触渠道。这也进一步推动3M强化了一种创新路径，就是将每个技术平台的产品尽可能地复制、分享到不同的市场中，以分担研发成本。
尾声
中国企业长期以来资源匮乏的历史，形成了极其重视低成本和高效率的心态，即使有所创新，也大多出自不可能处求生的强烈愿望和胆量，这与3M非实用主义的、基于对未知世界的好奇和探索精神的动机截然不同，没有不计较“短期回报”的宽松心态，便很难产生真正具有突破性的创新。
也许是时候关注一下那些老派的创新者是如何创新的了，3M与艾利丹尼森的创新法则也许相当古典的，任何现代的企业去学习它都必须克服很多此前你根本意识不到的问题。但它在创新能力上是如此卓越，以至于在规模化和低成本上都乏善可陈，却仍旧保持强大的竞争力。
中国企业自然不必也无法原搬照抄3M和艾利丹尼森的做法，但是必须学习这些看似过时和不可思议的创新者，这是中国企业要补上的古老一课：如果你打算改变人们的生活，你要如何拥有提供答案的能力，如何更有效地连接答案和与之对应的问题，如何应付这种创新活动必然带来的更大的经营风险，卓有成效地获取更高的利润？
一个来自明尼苏达的矿业公司，一个在创建之初很长时间里都在做砂纸，而且为产品质量差价格低而苦闷的公司，都能成为全球的创新典范，被德鲁克称作能“正确预测当代95％的技术后果的3M公司”。在被知识产权问题和反倾销搞得焦头烂额之际，我们是不是也该学学别人的“奇迹”？
