日本三轮不倒翁麾托车 日本“不倒翁”企业的特质



      世界上拥有长寿企业最多的国家是日本,此结论源于韩国银行最新一份报告。该报告称:全球持续存在200年以上的企业有5586家,其中日本3146家,德国837家,荷兰和法国分别为222家和196家。而日本100年以上的企业则高达5万家。日本帝国银行的调查报告也显示:日本1867年明治维新前成立的企业有2879家,100年以上的共有2.4万家。

  两家机构的调查结果虽然略有不同,但得出的结论却是一致的:日本拥有数量庞大的长寿企业,并且远远超过其他国家。

  在市场竞争日益惨烈的今天,营商环境复杂多变,企业寿命如同产品生命周期一样越缩越短,但很多日本企业历经漫长岁月长盛不衰,它们的文化和经营秘诀值得我们探究。

  日本长寿企业营商之道

  不断适应形势的创新,是日本长寿企业生命力的源泉

  日本长寿企业数量庞大,但多数是不超过300人的中小企业,这个比例接近了9成,其他则为像三菱这种已经走向国际的大型企业集团。日本长寿企业经营的范围主要集中在食品、料理、药品以及与传统文化相关的行业。与中国的同仁堂、全聚德等老字号极为相似。让它们持久生存的因素有这样几个:重视本业、诚信经营、透彻的匠人精神、超越血缘选定继承人、保守经营等。

  日本长寿企业成功基因

  日本长寿企业的经营有着鲜明的特点。比如家族式长寿企业实行的是“长子继承制”,这最大限度避免了企业被“诸子瓜分”的命运,能保证企业持续增长。但在这种家族传承中还有一个重要的特点,即“宁愿把继承权传给外人,也不传给能力低的亲生儿子”。

  再就是备受争议的“终身雇佣制”和“年功序列制”,这个制度曾经被视为创造日本经济奇迹的功臣,但最近几年却遭到很多质疑。我们暂且不论它的功过,仅从企业长寿的角度来看,日本企业奉行的“把员工当亲人,员工把企业当家”的“家社会”理念,让企业的盛衰荣辱与个人和家族联系在一起,从而形成命运共同体。企业在某种程度上免遭了动荡,得以保持稳定,并且能延续一致的企业理念和文化。

  但是,那些能够存活上百乃至上千年的企业并不是一成不变的,不断适应形势的创新是它们生命力永不枯竭的源泉。

  另外,这些长寿企业都有独具特色的商训。这些精辟的商训是儒家文化与西方现代管理理念的融合,也是长寿企业价值观得以传承的重要部分。如有人问1875创立的日本古河长盛不衰的秘诀是什么,估计所有古河人都会回答:“把别人已经掘尽的再挖掘一次。”金刚组第32代继承人金刚八郎立下商训:勤勉、戒醉、慎行、为人。还有很多持续上百年的商训,如“视顾客为上帝,精益求精,故能赢得市场”;“知人善任,讲究忠信故能萃聚人才”。笔者认为,儒教对日本企业文化有着非常大的影响。

  令它们长盛不衰的经营模式

  有人将日本长寿企业长盛不衰的秘诀总结为这样几种经营模式:“多角经营型”、“坚守本业型”、“数变后重归本业型”、“家族经营型”、“中兴之祖型”、“收购合并型”。在此着重谈谈前三种模式的特点。

  多角经营型在日本企业中体现得最为明显,指那些为适应产业结构及社会形势变化而扩展事业的企业,像我们熟知的三菱、住友等。我们以日本邮船公司(下称日邮船)为例,看看这家成立于1885年的企业历经战火和经济危机后,是如何一次次重新站起来的。

  二战时期,日邮船有103艘船被军队征用,这些船在战争中全部沉没。没有得到任何赔偿,使日邮船濒临破产。但作为当时的基础产业,日邮船幸运地得到一笔低息贷款,已经无船可用的日邮船凭借这笔资金和它在邮船服务中积累的经验,转向陆地开始经营餐饮、酒店。

  直到1951年,也就是赶在上世纪60年代集装箱运输的鼎盛期之前,日邮船正式恢复海运业。但进入上世纪80年代,海运业再次遭遇严冬,物流开始转向航空业。此时日邮船的策略跟30年前如出一辙—重返陆地开辟事业。

  上世纪80年代中期,丰田公司在北美建立工厂,日邮船便在丰田工厂附近建仓库,在仓库中保管丰田的几万件零部件及产品,还负责由工厂到海港的运输业务,从而逐步变成了在海上和陆地同时展开事业的“综合物流企业”。今天,日邮船拥有的仓库总面积在日本企业界居第一,物流部门成为仅次于海运的主要收益来源。

  坚守本业型的经营模式很容易理解。这些企业创立至今始终守着本行,可谓是历尽沧桑不转向。这类企业如吉野家、娱乐公司松竹、食品公司可果美等等。以可果美公司为例。这家企业从1899年创业至今,始终生产与西红柿相关的产品,成为该公司一大特色。其创始人蟹江一太郎最早开发了西红柿调味汁,几经失败终于被市场接受,之后相继推出西红柿酱、西红柿辣酱油等,以西红柿为原料的产品越来越多。

  2002年,可果美公司收购“雪印拉比欧”,开始进军乳酸菌业。这是因为它了解到西红柿中含有红色素成分,具有抗老化及抗氧化作用,收购“雪印拉比欧”是为了把西红柿中的有益成分同乳酸菌拥有的免疫力结合,开发新饮料,仍然没有脱离西红柿加工的领域。

  数变后重归本业型的企业也不在少数,如新日铁公司、雅马哈等,它们都经历过大起大落,最终回归本业而获得新生。世界最大的乐器厂商雅马哈(创立于1887年)是最典型的一个例子。除制造乐器以外,它还走过“噩梦般”的多元化阶段,涉及整体厨房、休闲娱乐、滑雪和网球等体育业、半导体、薄膜磁头等多个领域和行业。

  从上世纪90年代中期开始,人们几乎忘记了这是家乐器公司,一度把它当作“电子零部件厂家”,比如很多中国人都以为雅马哈是生产摩托车的。这些业务模糊了雅马哈的定位,也未取得预期效果,导致1999年度和2000年度连续赤字。

  2000年出任总裁的伊藤修二开始呼吁回归音乐和乐器的本业,推进重建经营体制。这些举措让雅马哈重获新生。譬如,一度因脱离音乐而导致经营危机的半导体事业,因为抓住手机彩铃的机会而得到复苏。

        附文: 日本百年老店为何最多?

 日本三轮不倒翁麾托车 日本“不倒翁”企业的特质

  不论是经营历史,还是企业规模,日本长寿企业在全球都称得上是翘楚。它们历经战火和今天激烈的竞争依然不倒。日本为何能够孕育如此之多的长寿企业呢?为此,中国社会科学院日本研究所副研究员丁敏接受了《经理人》的专访。

  《经理人》:根据您的经验来看,日本之所以有这么多长寿企业,根本原因在哪儿?

  丁敏:首先是历史文化因素。日本历史上没有像中国近代经历这么多的社会动荡,所以企业发展环境比较得力。特别在明治维新之后,日本政府大力扶植企业发展,诞生了一大批财阀型企业,这些企业后来转变为现代公司。

  其次是它们的经营特色。比如“企业抱团,互相持股”,这与欧美企业完全不同。欧美企业注重股东利益,只要股东得利,企业随时可以卖掉。企业在西方资本家手里就像个蛋,蛋孵得成熟了就可以卖掉。日本企业则不是这样,它们重视员工和集体利益要超过股东利益。

  再有是大家都熟悉的“终身雇佣制”和“年功序列制”,这是劳动力资源组合的一种特殊方式。这些制度都是服务于企业长期稳定经营战略的,用减少劳动力的流动来避免企业波动。这不像欧美企业动不动就卖掉了。

  《经理人》:您研究日本企业很多年,它们有哪些具体的做法给你非常深刻的印象?

  丁敏:互相持股比较普遍,日本六大集团(三菱、三井、住友等)都是这样。还有长寿的大型企业都有确保内部不散的协调机制。而我印象比较深的是日本企业对外和对内竞争时截然不同的态度。它们对外竞争时很抱团,不像中国企业间会经常出现价格竞争或争抢资源。

  在日本市场内部竞争则比较柔和。比如索尼和松下都经营电器,在产品上形成竞争,如果是欧美企业就会想方设法将对手挤垮或并购,但在日本这种情况就相对很少,它们不会因为竞争而去打垮对方,会在产品和功能上形成差异化,最后各有各的市场。

  《经理人》:日本长寿企业与中国的老字号有哪些可比之处?

  丁敏:个人感觉没有什么可比性。事实上,中国老字号企业都经历过被国营化的阶段,机制、经营意识和危机感都跟日本企业没法比。政府这些年对它们的支持还是很大的,但除了同仁堂等为数不多的好企业外,其他大多数都很难在市场竞争中站稳脚跟。

  《经理人》:你觉得中国企业最应该向它们学习什么?

  丁敏:我觉得应该学习日本企业的经营理念—把企业当家的“家社会”理念,重视员工的利益比股东利益要多一些,相对来讲,这能够使企业长期稳定地经营下去。我个人认为这比较符合中国的文化和特点,企业的稳定将避免社会动荡。至于说要不要互相持股和终身雇佣,这要视具体情况来定。

  附文:

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  日本长寿企业长盛不衰的原因有很多。但说日本长寿企业和欧美短命企业谁做得更好,要看从什么方面来衡量。因为日本和西方的经营理念完全不同。日本企业是家社会,重视员工利益。西方则重视股东利益。但从现代资本理论来看,日本企业的资本利率却不一定有西方企业那么高,这也是日本国内最近几年争论的热点—要不要注重股东利益。

  

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