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一、“答题者”和“出题者”
这里用“答题者”和“出题者”来描述企业中的角色。职业经理人扮演的大多是“答题者”的角色，高层决定了企业的战略，确定了做什么样的市场，开拓什么样的客户，推什么样的产品，而如何做，怎样做等种种问题就需要职业经理人回答，有是非题，有选择题。公司高层，除了在战略某些层面扮演答题者外，其实是给下属出题，让你判断，让你选择，让你回答。
作为职业人士，的确都在处理公司高层出的是非题及选择题，今天出个题目给你，答案只有“YES”OR“NO”，或者从123中挑选一个。我做这样的事情做了25年。现在我开始体验出题的挑战了。出题目的心理素质还真不一样。我在美国参加电话会议，决定成立第三个事业部，老大就问我，你为什么不让原来两个事业部做得更好，为什么要成立第三个事业部？我说这是做董事长吸引人的地方，因为没有人会告诉你应该怎么做，你也不需要听人家说怎么做，你自己听完以后觉得应该怎么做就怎么做。这也是我后来离开惠普了，加入海辉、扬智科技的原因之一。
出题者的角色我也做了两年了，发现其实出题者需要两个非常重要的心理素质，就是勇气和深思。深思的能力是需要训练的。你还要有勇气做决定。很不幸，勇气和深思是冲突的，有勇气的人不太爱深思，深思的人不太会有勇气。但做一个出题目的人，需要同时具备勇气和深思。我觉得这是一个历练的过程，有环境，我相信我们都有机会锻炼。我也希望你们历练的过程里面都告诉自己，如果这个题目不是我出的，还是要做，因为人生的发展阶段，总有一个阶段是做好别人交代的事情。但再往上走，你过去的历练不是百分之百可以转移到勇气深思的能力上，转移30％已经不容易，有70％你要重新调节自己思维的方式。勇气深思告诉我们，绝对不要只相信数字，但做运营和管理需要相信数字。也绝对不要只相信开会的结论。因为如果开会可以解决的问题，通常都是因为有参考的经验。如果没有过去可以参考的经验，开会解决不了问题，需要勇气深思的问题大多数是没有经验可以参考的。
二、职业经理人的四个能力
刚才谈到“答题者”和“出题者”，这里探讨下如何做一个合格的经理人，做一个成功的经理人。总结在一起，我自己认为这么长时间的职业生涯，如果想成为一个全面的经理人，应该具备四个能力：
第一，运营能力。每个人都要数数字，每个人要看这个公司的哪个角落不干净，你要弄干净，这是运营能力。
第二，管理能力。制度设计、流程设计是管理能力。
第三，制订战略的能力，决定公司做什么，做什么样的市场的能力。
第四，资本运作的能力。
在外企分公司当老总，即使做到全球副总裁，70％-90％的时间都是在做运营和管理。制订战略和资本运作基本是没有机会去历练的。那有人可能会问了，在惠普公司难道不制订战略吗？有的。但那是在高层制订战略后，让你去执行，是执行的战略。公司想在什么地方发展，真正高层战略的制订，分公司是没有机会参与的。
你想在你的墓志铭上面写下的那些话，就是你人生值得追求的目标，如果你做到了，就是完美的人生，你在离开人世的那一刹那，你就说我都做到了，我无悔了。退休感言上提到了我理想中的完美的人生，所以我就想脱离一下环境，发展自己全面的能力。
我给自己两年的时间，希望能够体验这些东西，最终再决定应该做什么。如果我发现有这个天分，做制订战略和资本运营的工作，我就会选择继续下去。但是如果我发现没有这个天分，我就会来乖乖的回来做一个职业人士，每天管运营、管管理，因为我试过了。
企业发展过程中我发现，很多人不管是创业过程还是企业成熟的过程，大家最常问的一个问题，就是企业的管理者要有什么特质，你应该具备什么能力，很多人常常问这个问题。我们谈这个问题的答案是什么，各位都知道，我刚刚提到“管理、运营、战略、资本”，这是企业一把手应该具备的能力。或者如果你自己没有具备，你也必须找人帮你做你不足的地方。因为企业经营这四个都需要。资本运作、制定战略、管理制度、运营，四个缺一不可。
在企业发展过程里面，你有没有发现每个阶段都需要不同的要求。领导力等于哪几个参数的组成呢？假如说四个：资本运作能力、制定战略能力、管理能力、运营能力。你会发现，天底下没有一个人四个都考100分的。这跟考大学不一样。在企业的每个阶段，这几个能力的要求强度都不一样。创业阶段资本运作跟制定战略是最重要的。我这两年挺有感触的。要真正创业的基本条件，是你对某种行业，某种业务有一种说不出来的直接感觉，你觉得这样做是有机会成功的，而且你愿意投入。那就是某种战略的感觉。这个强度要很高，如果是一到十分，这两个起码要八九分。管理和运营在企业创始阶段只要及格就好了。
但是如果你的战略已经成熟了，成为可行的商业模式，而且是可以获利的。接下来你最需要的就是管理和运营要做好。除非你再来一次新的突破，经营一个新的业务。所以企业的发展永远在这里面交错。可是我们的能力是没有办法交错发展的。比如说今天我管理很强，明天我战略很强，这很难。所以我想表达，你在每个阶段都要知道，哪个阶段企业最需要什么。你评估一下你自己，如果你的能力和特质跟这有差距的时候，你回头看你的团队这些人是不是可以弥补这些差距。整个团队可以做到四个都一百分的。
我在惠普公司25年，经过19个老板，经过惠普公司七次重大战略变革。从电子仪表公司，一直做到软件。我自己服务的部门也经过很多变革。加上我这两年时间的体会，我觉得今天做什么工作应该具备什么核心能力，我们要很清晰去认知它。同时，认知自己的能力和要求有什么差距。根据这个差距来寻求你合适的团队跟你一起配合。希望这个团队的成员加在一起，四个能力都达到一百分。三、如何应对用人问题
我在帮一些公司做顾问之前，做过一些研究。你到网上去搜寻《领导力》这本书，你们猜有几本？超过30万本。而且这类书不会减少，写了30万本，还会有人去写。表示这是永恒的话题。从1995到2006年，公司的一把手CEO因为绩效问题被强迫离职的比例增加多少？增加了318％。一方面有很多人在探讨领导管理的问题和研究，写了很多书，开发很多训练课程。一方面，作为一把手失败的比例在提高。这一定是研究不对，或者是我们的人性本质有问题。我觉得人的能力是可以有线性的变化，但是人的能力没有办法像悬崖式的变化和提升。环境的变化有时候可能不是线性，所以这个失败的原因是因为在变化的过程里面，我们的核心能力，这四个基本的能力跟环境的要求没有配套。我们不知道这个差距在哪边，更麻烦的是，即使我们知道差距在哪边，我们没有适当的用人弥补这个差距。所以企业的CEO为什么失败。我做了一个调查，CEO失败的主要原因，根据统计的数字，最大的原因是用人不对。为什么用人不对？做创业的人，创业是朋友，或同事一起创业。等到公司进入成长和成熟以后，同事就不一定是合适的同事了。因为有很多因素让你不愿意调整你的团队，这是公司经营失败的原因。
用人要面对现实问题，要用不合适的人做合适的工作。我们现实生活中经常会出现这样的问题：我的团队的某个成员表现不好，但我又没有权利开除他，怎么办？
