爱华网真正的紧迫感是应对危机的关键
全球经济剧变，很多企业面临重重危机，并纷纷出台变革措施。但事实是，变革失败的几率远远超过成功的几率。“因为真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键，却没有人发现它。”约翰·科特接受采访时说，“处于危机环境下的企业，需要更聪明、更敏捷地建立起紧迫感，然后专注地将其付诸实践。”
2009年3月28日，与上次来访中国时隔7年，全球管理大师、领导变革之父约翰 · 科特携新作《紧迫感》来北京。这次，他的中国之行依然行色匆匆，不少企业家无缘与之面谈。
变革需要紧迫感
《经理人》：很多企业的变革往往是在危机逼迫下被动进行的。显然，这并不是最好的变革时机。你认为企业该如何把握变革时机？
约翰·科特：关键是企业要让员工保持真正的紧迫感。因为紧迫感能帮助企业化危机为机遇，使每个人变被动为主动。
现在，变革正经历着一个更具全球性的从短期行为转向持久行为的过程。在持久变革中，紧迫感必须贯穿始终，而且紧迫感正从变革的一个基本要素，变为一项不可或缺的普通资产。
《经理人》：华为公司老板任正非是一位非常具有危机感的人。他一直告诫员工，危机来了。你怎么解读这种现象？
约翰·科特：紧迫感与危机感有类似之处，但并不一样。如果总讲危机存在的话，它带来的结果是让大家感到比较焦虑和紧张，并促使员工更多地关注自身，关注怎样保住自己的这份工作，而不是想着怎样去帮助公司取得成功。
我本以为只有紧迫感和自满感两种情绪，但在研究过程中发现还有虚假的紧迫感。它跟危机感一样，往往带来自我保护性行为，对公司并没有好处。
而真正的紧迫感是一种信仰，是一种正面的情感力量和推动力，目的是帮助公司赢得竞争。它告诉我们面临一些危险，但也存在很多机会，所以它是你内心所作出的一种反应。这种反应促使你去做有意义的事情，来帮助公司和同事找到另外一种机会和避免危机。
《经理人》：企业的紧迫感是建立在个体的紧迫感之上，但谁也不可能天天保持积极的紧迫感。
约翰·科特：这就是我为什么要把情绪分成上述三类的原因。虚假的紧迫感可能让人一天到晚都在忙，因此长期下来会让人感觉很累。但真正的紧迫感是把注意力放在怎样去赢上面，会进行更多的授权，因此不会让人觉得筋疲力尽。
变革的绊脚石
《经理人》：在变革过程中，企业常常并不顺利。你认为企业容易遭遇哪些问题？
约翰·科特：整天忙忙碌碌，却抓不住重点，造成虚假紧迫感；获得成功后将目光转向企业内部，而不再关注变化的世界，出现自满情绪。具体说是八大问题。
自满程度太高，形成一种虚假的紧迫感，行为非常狂乱；组建的变革领导团队没有领导力；处于变革最核心的人没有为其他人指出明确的愿景以及实现这个愿景的战略；没有把愿景、战略向足够多的人进行沟通，就算沟通了，也没有足够的信服力去说服大家接受和支持；没有把变革中的种种障碍消除掉，由此阻挠了新愿景的实现，并使那些想参与变革的人感到强烈的失落和沮丧；短期内没有创造出与愿景直接相关的阶段性成果，以使那些对变革嘲讽的人闭嘴和犹豫不决的人采取行动；对变革过早地宣布成功；没有将改变深植于企业文化之中。这些问题阻碍了组织变革的进行，并成为变革过程中的绊脚石。
《经理人》：变革需要员工积极参与，并让他们看到事情真相，但管理者常常不愿让员工看到事实真相。
约翰·科特：这种现象不是中国独有，其他国家也一样。人们之所以不愿把外部信息告诉管理人员或雇员，是担心有可能妨碍行动。我建议公司老总停止这种行为。现在世界变化这么快，如果你把信息真相隐藏起来，就很难让员工形成真正的紧迫感。
同时，我还发现NoNo族对变革来说非常危险。因为这类人非常不愿意变革，却可能非常聪明，所以他们会去破坏或阻止别人创造紧迫感的努力。
变革之路
《经理人》：其实，很多企业都想变革，但问题是，要么难以找到变革的方向和有效路径，要么实施变革后企业变得更糟。要想保证变革取得成功，你认为企业该怎么做？
约翰·科特：世界变化越来越快，企业需要有更多的创新。而创新要求我们以不同的方式做事情，这就要求我们进行变革。变革中最核心的问题不是战略、系统和文化，而是如何改变员工的工作行为。这需要相应的流程来保障。
增强员工的紧迫感是企业实施变革的核心，它使人们意识到变革的必要性，并采取行动。如果没有紧迫感，企业可能置外部环境于不顾，只会内视，既看不到外在的机遇，也无法发现潜在的危机，由此不可能有真正的创新战略和执行力，只会原地踏步。
找到有成功变革经验或有远见的领导者，组建一支强有力的团队，而不是将领导变革的任务寄托于某个人。当然，这个团队需要由有责任感和权威性的人员组成，否则变革也难以推进。
明确变革方向，以确立目标和战略。企业需要符合实际并得到大家认同的变革愿景，这样才有助于激发组织成员的干劲。
不要总是向大家隐瞒不利信息。企业需要将确立的目标对内进行沟通和有效地传递给相关人员，使得上下一心，为共同的目标进行变革。
让参与的员工有足够的自由度，因此需要对他们进行合理授权。这种授权不是将权力转移，而是为了清除变革过程中的障碍，以改变那些严重影响变革的陈旧系统和流程。
变革往往是一个长期过程，需要不停地推动。但在变革过程中往往会遇到各种冷嘲热讽，因此变革的领导者需要创造一些立竿见影的成果，并公开奖励那些实现成效的人员，以鼓舞士气。之后，企业需要总结成效，调整方案继续推进变革，以免一旦松懈，挫伤士气。
企业需要将变革内化为企业的文化制度，时刻防止回到惰性很强的传统模式中，以确保领导力的培养和延续，推进变革不断深入。
另外，企业需要通过多种措施以缩小外部现实和内部人员所见与所感之间的距离，因为人们如果看不到外部的机遇或危险，就会滋长自满情绪。
注：约翰·科特是哈佛商学院终身教授，世界顶级企业领导与变革权威，著作有《总经理》、《领导变革》、《变革的力量》、《变革之心》等。
