爱华网通向差异化竞争和可持续发展的新道路
面对产品同质化、利润率不断下降、消费者需求日益严苛等难题，中国制造企业重生产轻服务的模式将难以维持。2008 年以来席卷全球的金融风暴引发了一系列的实体经济危机，制造企业亟需走出一条通向差异化和可持续发展的新路。
早在上个世纪 90 年代，面对日益严峻的行业竞争，一些领先的跨国企业已纷纷开始了从以产品为中心到以服务为中心的转型。例如，通用电气公司通过转型，业绩达到了标准普尔平均业绩的近两倍，服务业务对总利润的贡献已从转型前的 50％ 增长到了 70％。如今，在一些欧美主要发达国家制造业中，兼有服务和制造业务的企业已达 20％ 以上，其中美国高达 58％，而 97.8％ 的中国制造型企业仍停留在纯产品生产加工阶段，缺少服务业务。
对于制造企业来说，向服务转型意味重新思考如何为客户创造价值，并促发变革行动。这将是一场从“卖产品”到“卖服务”的变革，也是一场盈利模式从“短线”（一次性销售收益）到“长线”（贯穿整个产品生命周期的长期、持续服务的盈利模式）的变革。它还将是一场顾客关系从“片面了解”到“全面了解”、从“有限互动”到“充分沟通”的革命。要在新的竞争环境中脱颖而出，企业不仅需要在产品的价格、功能和质量上下功夫，还需要提高服务的质量和创新性。成功转型的企业将能更好地体现差异化竞争，创造利润并锁定顾客。
向服务转型的路线图
制造企业向服务转型的过程是渐进的。根据向客户提供服务的价值大小和业务模式的转变程度，制造企业从聚焦产品的初始阶段出发，可以选择两个转型模式：提供基于产品的增值服务和脱离产品的专业服务。如企业致力于以服务为核心竞争力，将最终过渡到提供服务导向解决方案的成熟阶段（图 1）。
基于产品的增值服务：提升客户的产品拥有体验
企业在探寻增值服务机会时，应站在客户的角度去思考，分析在企业价值链的每个环节上，客户会有哪些问题要寻求外部协助。这些需求就是潜在的服务机会（图 2）。
脱离产品的专业服务——加强客户企业的运营和业务支持能力
制造企业还可以利用其在价值链上的运营优势，提供不依托产品的专业服务。这些服务主要是替客户打理企业的各种运营职能，帮助其提高竞争力、运转效率或降低成本。这些服务机会同样存在于价值链的各环节（图 3）。
