爱华网在互联网驱动全球经济持续繁荣 20 年后，面对全球性的金融危机，许多人都要问：驱动未来全球经济复苏的力量是什么？是互联网技术的创新，还是新能源或者生物技术？问到戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔。戴尔时，他说：“新能源肯定是驱动力之一，信息技术将仍然作为创新的基本力量存在。”比如，企业利用信息技术降低不必要的成本和降低复杂性，节省时间、金钱和人力资源，或者利用虚拟化的技术，使一台服务器可以承担多项工作。在他看来，“领导者应该继续利用 IT 帮助企业或组织全面推进创新，提升效率。”
迈克尔.戴尔说信息技术仍然是驱动全球经济复苏的基本力量
迈克尔.戴尔 戴尔公司董事长兼首席执行官
自从 2007 年重新执掌戴尔公司后，迈克尔.戴尔正努力率领这家强大的个人电脑生产商重回正轨。在吸引消费者方面，戴尔推出了色彩绚丽的笔记本电脑产品，并且利用互联网与顾客交流，从而改进产品。面对糟糕的经济环境，这家公司正在考虑通过扩张上网本和智能手机这类业务来扩张产品线。它还向全世界承诺：做世界上最环保的科技公司。今年年初，公司进行了历史上规模最大的业务重组，将全球业务划分为四个不同的业务集团：大企业客户、公共事业部、中小企业部、消费业务部。扁平化的结构帮助戴尔在战略领域打造出最具竞争力的产品和服务。最近几个月以来，戴尔已经宣布了一系列成本调整措施，进一步控制开支。
2009 年 3 月下旬，迈克尔.戴尔在北京接受了本刊专访，讨论了有关应对金融危机、戴尔的战略等相关话题。
《财富》问：在金融危机中，戴尔似乎也很难独善其身。
戴尔答：作为一家拥有 25 年历史的公司，我们的产品在推动教育、医疗和整个社会的进步过程中发挥重要作用。如果看未来 10 到 20 年的经济增长，我们仍然拥有广阔的发展前景。戴尔的年收入达到 610 亿美元，手头有近 10 亿的现金。目前，我们的确面临困难。即使如此，去年我们仍创造了 36 亿美元的利润，公司有光明的未来。
问：公司有哪些具体措施应对金融危机，比如裁员或者关闭工厂？
答：我们已经主动采取措施。去年 4 月，我们宣布了 30 亿美元的成本削减计划，涉及旗下所有的业务集团。前不久，我们宣布将此目标从 30 亿提升至 40 亿美元。比如，重组公司的架构。我们将持续强化在新兴国家、笔记本、企业客户、中小企业客户和消费业务领域的增长，这些是推动戴尔持续增长的强大动力。
不久前，我们宣布了全新第 11 代 PowerEdge 服务器与基于下一代英特尔至强处理器的 Precision 工作站，为客户带来出色性能、超强管理和散热能力，帮助客户实现 IT 基础设施价值的最大化。在目前的经济情况下，许多消费者都推迟了购买，我们的任务是创造出更有效率和更有创新性的产品和服务，帮助客户实现现有产品的更新换代。虽然全球经济正在遭受重创，但仍然有稳定的因素存在。过去几周，我们的订单呈现稳定的状态。在中国，戴尔的增长速度是业界的 4 倍。这并不是一次迅速的复苏，将是一个逐渐复苏的状态。
问：重组是否达到了预期效果？其实，这也是一项非常耗费成本的举措。
答：戴尔是一家关注消费者、关注企业客户的公司。这两者有不同的需求，我们采取措施来满足这两类客户的不同需求。你也许会认为现在并不是重组的最好时期，但另一方面，因为经济的低迷、商业活动正在减少，给了我们一个好的机会，推动内生性增长，新的业务架构将有助于提升效率并降低成本。
问：重组后，您本人的工作方式发生了哪些变化？
答：我将更多的决策下放到各个业务集团，而不需要自己来做决定。戴尔目前有四个业务单元：大企业客户，营业收入达到 170 亿美元；公共事业部，包括教育、政府、医疗保健，收入达到 150 亿美元；中小企业部，年收入达到 150 亿美元；消费业务部，年收入达到 120 亿美元。这些业务单元的规模都可以进入美国的 500 强公司排行榜。
问：戴尔推出了许多色彩鲜艳的机型，强化设计能力是不是戴尔重塑竞争力的法宝？
答：近年，我们平均每年发布 59 款左右的电脑，许多电脑看起来都很像。消费者告诉我，他们希望在电脑中表现自己独特的个性。因此，我们需要将这些信息转化为令消费者满意的产品，生产个性化的电脑。这些变化与是否发生金融危机无关。去年，我们获得的设计奖项数量超过了历史上任何一年。我相信，未来的消费者会看到戴尔更为出色的设计。
问：这是不是会增加你们的成本？
答：不会增加更多的成本，因为改变的因素来自于设计，而这些在计算机系统中并不会占用太多的成本。
问：重视设计，会对公司的流程或者商业策略产生什么影响？
答：的确会产生影响。我们的笔记本销量非常大，而设计的变化对于成本的影响非常小。事实上，我们意识到，销量如此庞大，让我们没有理由不更加关注设计、不强调可用性和用户体验。如果对此置之不理，我们就将失去未来的大机会。
问：公司更多地采用互联网与客户交流，带给您哪些新的体会？
答：从创立公司之初，戴尔就试图直接与消费者建立联系。从很早的时候起，我们就仔细倾听客户的需求。现在，我们有新的工具，采用不同的方式，倾听客户的声音。每天，我们都会与消费者进行 500 万次左右的对话。消费者的反馈带给我们巨大的力量，确保我们以可信赖、透明的方式来运营公司。毫无疑问，将消费者的想法和公司的商业策略结合起来，我们会做的更好。
问：手握 10 亿现金，戴尔在智能手机领域有何打算？
答：我们正在研制某些细分市场的特定产品。现在我们还没有发布什么新品，但未来会发布。
问：惠普靠服务，苹果靠设计，戴尔如何进一步提升竞争力呢？比如智能手机、新的设计或者别的什么。
答：我们加强了消费业务，确保我们能够继续扩张。此外，在数据中心、服务、软件、存储等领域，我们仍有机会赢得增长。过去两年间，我们已经进行了约 9 次并购。虽然大多数业务目前仍然比较小，只有一块业务比较大。但总体而言，这些并购很成功。最近，我们已经开始第三次扩张产品线，利用原有的设计能力、设计团队，不断扩张产品线。我们将在确保收支平衡的前提下，向新的领域扩张。
问：今年，客户在服务上的支出会更谨慎，对于这块业务，你们的规划是什么？
答：我们的服务业务收入接近 70 亿美元，可能并不是最大的服务业务集团。当然，这是一个巨大的数字，对戴尔有举足轻重的意义。戴尔关注的服务业务是如何集成各种企业级产品和技术，从而帮助公司简化和管理 IT 基础设施。我们不太可能进入软件或者商业应用的市场。
问：上网本，这类低成本的产品线，你们有扩张的计划吗？
答：我们已经上市了 Inspiron mini-9、 Inspiron mini-12、Inspiron mini-10.戴尔为中国消费者推出具有时尚感的 Inspiron 7、灵越 Mini 10 网络伴侣，并与中国移动共同宣布为该产品嵌入 G3 无限上网模块的深度定制服务，未来将有更多支持移动宽带的上网本面世。当然，在上网本方面，我们必须控制成本，以确保有足够的利润。价格下降也是新的机会，更多的人会购买戴尔上网本这类产品。
问：无论从产品线或者地区分布来讲，戴尔都在面临更多元化的挑战……
答：过去 12 个月，戴尔进行了前所未有的产品线扩张。从地理分布来讲，在中国，我们已经进入了二、三线城市，戴尔的产品已经分布到 2，000 个城市。此外，我们将继续在全球 150 个国家开展业务。毫无疑问，戴尔是发展中国家最知名的品牌，接下来的挑战是如何进入全球更多的国家。
问：在中国，戴尔近年来在渠道上有比较多的变化，有没有进一步的规划？
答：中国是戴尔增长迅速、运营良好的市场。而且，戴尔将继续与中国保持良好的合作关系。去年，我们在中国采购了 230 亿美元的产品，用于本地生产或者出口，今年将继续保持此规模。在零售渠道上，我们有超过 3，000 家零售店销售戴尔的产品，这与多年前相比是很大的变化。
