爱华网2009年6月9日，京瓷名誉会长稻盛和夫先生在清华大学经济管理学院发表了演讲，他认为“这次世界性的经济萧条还没有明确见底。但是前景越是不透明，越是要回到经营的原理原则。”
稻盛和夫指出，“克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的”节“来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有”节“，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的”节“，这种”节“才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。”
“我从很早开始就以高收益经营为目标，并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条，是对付萧条最有效的预防策略，对这一点我深信不疑。”
“萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。”
以下是演讲全文：
我是刚才承蒙介绍的稻盛和夫。
今天我讲的题目是“萧条是再发展的飞跃台”。首先请允许我做一下自我介绍。
我于1932年出生于日本西南部的鹿儿岛，大学的专业是无机化学。毕业后就职于日本古都京都的一家绝缘部件制造公司，当一名技术员。后来在几位友人的支持下，于1959年，也就是在我27岁的时候，在京都创立了一家生产精密陶瓷的“京都陶瓷”公司。
虽然是白手起家，但我开发的精密陶瓷材料深受业界欢迎，京瓷也努力将这种材料应用于各种领域。
创业以来的50年里，“京瓷”充分利用精密陶瓷的特性，开发了各色各样的产品，从各种精密陶瓷元器件到太阳能电池、医用材料，以至手机、打印机、复印机等终端产品，京瓷已经成长为日本代表性的制造型企业之一。
在中国，“京瓷”已在上海、东莞市石龙镇以及天津建立了制造基地，生产电子零部件、打印机、复印机和太阳能电池。
另外，在日本还有一家同样也是由我创办的KDDI公司，京瓷是其第一大股东，KDDI从事长途电话和移动通信业务。KDDI公司在通信行业的新准入企业中位居首位，现在已成为日本国内第二大通信运营商。
除此之外，京瓷还有宾馆以及从事电脑系统服务等等的企业群。从材料到零部件、元器件，从机器设备的制造到通信、服务，像这样业务涉及整条产业链、业务领域又如此广泛的企业，我想在全球也是极为罕见的。
我所参与经营的企业集团2009年3月期的合并销售额达到约4万6000亿日元，税前利润约5000亿日元。
在日本中小、中坚企业之中，有很多经营者想要学习我的经营思想。因此，从1983年起我就义务传授我的经营哲学，并以“盛和塾”这种经营塾的形式在全国展开。
“盛和塾”以日本国内为主，现在在全世界已经发展到60家，塾生超过了5500名。另外，在中国我也受到了邀请，在无锡开设了“盛和塾”。
世界经济自去年9月美国金融危机爆发以来迅速恶化，而且已经殃及实体经济，出现了全球经济同时萧条的景况。本来预测景气已落入谷底，年内将开始复苏，但是继续下滑的风险依然存在，状况仍然不容乐观。
中国的情况也一样，从去年起景气也迅速恶化。听说2008年4季度的经济增长率降到了6.8％。同时在3月的全国人代会上，温家宝总理一方面宣布“经济增长率目标为8％” ，另一方面又指出“2009年是中国经济最困难的一年”，表达了对形势严峻的认识。这一次全球性经济萧条超越了国界，给各国的经济都带来了巨大的影响。
面临这样的经济萧条，我们企业经营者应该如何思考，应该怎样执掌经营之舵呢？今天我准备结合我平时的思考和以往的实践来讲一讲这个问题。
首先，有一点希望与大家取得共识，就是要以积极开朗的态度去突破困境。萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。决不悲观，必须以积极开朗的态度应对难局。
接着，重要的是要认识到“萧条是成长的机会”，企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。
实际上我经营的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎来了创立50周年，而在这50年间京瓷没有出现过一次亏损，实现了企业顺利成长发展的目标。但是回顾这半个世纪的历史过程，我们曾遭遇过多次严重的经济萧条。
70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂的危机，2000年代IT泡沫破裂的危机，我们经历了各种各样的经济萧条。
每次面临萧条，作为经营者的我总是忧心忡忡、夜不能寐。但是，为克服萧条不懈努力，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中，我坚信“应当把萧条视为成长的机会”这样一个结论。
企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。
将萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质，高收益正是预防萧条的最佳策略。
为什么呢？因为高收益是一种“抵抗力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，就是说企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。同时，高收益又是一种“持久力”，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。另外，此时可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。
像这样，在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。平时没能实现高收益，遭遇萧条，必须坚忍不拔，千方百计去克服萧条。但是，经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来，但是作为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营，这是首先要提及的问题。
从这个意义上讲，我在公司内外总是强调“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。”
萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低，比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10％的利润率，即使销售额下降10％，照样可以盈利，不！就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30％、40％时，才可能出现赤字。因为利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。如果企业利润率达到20％、30％，即使销售额降去一半，企业仍可盈利。就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。
事实上，在京瓷50年历史中，我们虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况，但从来没有出现过一次亏损。
1973年10月第一次石油危机冲击全世界，受其影响，世界性的萧条波及京瓷，1974年1月，京瓷的订单每月有27亿日元，但到了同年7月，降至不足3亿日元，可以说是骤减。尽管如此，这一年京瓷依然没有亏损。
因为京瓷具有独创性技术，能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，而且平时又贯彻“销售额最大化、经费最小化” 的经营原则，利润率超过了值得自豪的30％。
形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献。
在石油冲击引发大萧条的时候，连日本的大企业也纷纷停产，解雇员工，或让员工歇业待岗。此时京瓷在保证所有员工正常就业的同时，仍然确保产生利润。
同时通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累。纵使因萧条而转为赤字，在相当时间内，即使不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。
之所以能够不断积累企业内部留存，因为我本来就属于谨慎小心又爱操心的那一类人。“一旦遭遇萧条该怎么办呢？” 我一直忐忑不安，也正因为如此，我经营企业就格外努力，所以，即使处于石油危机的漩涡中心，在公司的安全性方面我仍有足够的自信。
经济不景气，员工就动摇。当时我充满自信，我这样说：“请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力工作。”
我用这些话来稳定军心，这话既不是谎言也没有夸张，事实上当时京瓷确有足够的资金。
京瓷从创业以来一直到今天，持续这种脚踏实地的经营，现在京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元、股票等资产3700亿日元作为内部留存，合计约有8400亿日元的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。
但是近年来，有人对我的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE.以美国为中心的投资家们认为我上述的经营方针是不正常的。
ROE就是相对于自有资本能产生多少利润，从重视ORE的投资家看来不管你有多么高的销售利润率，你只是把赚到的钱储存起来，用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润，他们就判断为投资效率差。
受他们的影响，不少经营者也开始认为“必须提高ROE.”因此，将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业，购买设备，或购买本公司股票，消耗掉内部留存。将自有资金缩水，去追求短期利润最大化。这样的经营ROE达到了高值，在美国式资本主义世界，这样的经营被评价为优秀。
京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“京瓷的自有资本比例实在太高，而ROE大低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，给股东更多的回报，这是我们投资家的要求。”
听到经营干部们的汇报，我就说：“完全不必按那些投资家的意见去办。” 当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候，我的意见就是谬论。但是，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票，待升值时抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣，对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。
就这样，我从很早开始就以高收益经营为目标，并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条，是对付萧条最有效的预防策略，对这一点我深信不疑。
上面讲述了萧条发生之前的应对策略。但当萧条的风暴席卷而来的时候，领导人应该怎样来执掌经营之舵呢？下面依次讲述我思考的应对萧条的五项对策。
