萧条对策三:彻底削减成本
萧条时期竞争愈加激烈,眼看着订单数量、单价不断下降,这时仍要维持盈利,必须彻底削减成本,成本的下降程度要大于价格的下降才行。
但平时在削减成本方面已经做过很大努力,再要大幅削减成本,一般人都认为“太难了,不可能”,但这不对!“从认为不可能时重新开始!”看似干的毛巾还要再用力绞,要努力彻底削减成本。
人工费不可能随便降低,因此除了提高每个人的工作效率外,一切都要重新审视,各方面的费用都必须彻底削减。
“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料? ”对过去的做法从根本上进行重新研究改进,坚决进行全面性变革,这一点非常重要。不仅是制造设备等硬件,在组织的统合、废除等软件方面也要动手术,彻底地合理化,坚决削减成本。
萧条时竞争激烈,价格不断下降,在这种价格下仍要挤出利润,必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润,如果能够打造这样的企业体质,因为萧条不可能无限持续下去,等到景气复元,订单恢复时,利润率将会迅速增长。
要努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。即使销售额减半仍能做出利润,如能打造这样的企业体质,当销售额恢复或者上升时,就会实现比过去更高的利润率。
就是说在萧条期,在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润,这种肌肉型的企业体质一旦形成,当景气复元、销售额恢复时,就会成为高收益企业。
萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多,为了完成这些订单就要全力以赴。即使想要削减成本,员工们也不会认真实行,但到了萧条期,全体员工都会非常认真,努力降低成本。从这个意义上说,只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。
如果这样思考问题,那么萧条降临,企业努力削减成本,这不是迫不得已的、消极的对策,而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。
相反, “因为是萧条,亏本也是没办法的事”,束手无策,不积极应对,那么即使景气复元,也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。
抓住萧条这个机会,花心血与员工共同努力,彻底削减成本:“把走廊里的灯关掉”,“把厕所里的灯也关掉”,不断采取切实的措施。看起来似乎是小事,但是与员工一起,一步一步、实实在在地削减经费,正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。
萧条对策四:保持高生产率
必须在萧条期仍然保持高生产率,这点非常重要。
因萧条而订单减少,要干的活少了,如果仍然由过去同样多的人来生产,制造现场的生产效率会下降,车间里工作气氛会松弛。
这种情况下,应该把多余的人从生产线上撤下来,维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率,在萧条期如何维持,我曾经绞尽脑汁。
石油危机时就发生过这样的事情。
前面已讲过,当时许多企业解雇员工, 当时我考虑无论如何也不能让员工失业,但订单短时间内骤减,如果仍由原有人数来做,就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降,再想恢复原有的高生产率谈何容易。
基于这种想法,当时我决定既然订单降至1/3,那么制造现场的人员也减至1/3,剩下的2/3的人员从生产线上撤下来,让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班,让员工们重新从根本学习我的经营哲学,使企业内全体员工掌握共同的思维方式。
就是说,在因萧条而减产时,也决不降低生产效率,不仅要维持高生产率,而且去做平时无暇顾及的环境整理工作,去开展统一组织方向的哲学学习活动,这将成为使企业再次飞跃的推动力。
当然2/3的人不生产又要把企业维持下去,前面提到的,企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质,确保足够的内部留存,才可能应对危机,这点不可忘记。