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一些媒体喜欢用“销售奇才”来评价小泽秀树，称赞他是一位营销高手，但小泽本人并不认为自己有什么过人的销售天才。他喜欢销售工作，而且一直在为之努力。多年的职业经历让他对销售工作有一些自己的认识。他始终认为，要想做好销售，就需要练好销售的基本功。
小泽秀树，佳能（中国）有限公司总裁兼首席执行官一些媒体喜欢用“销售奇才”来评价小泽秀树，称赞他是一位营销高手，但小泽本人并不认为自己有什么过人的销售天才。他喜欢销售工作，而且一直在为之努力。多年的职业经历让他对销售工作有一些自己的认识。他始终认为，要想做好销售，就需要练好销售的基本功。
小泽既是一名成功的销售人员，也是一名有丰富的危机应对经验的领导者，小泽秀树的职业生涯先后经历过1997年东南亚金融风暴、2003年香港“SARS”危机和2004年印度洋海啸。在这三次危机中，小泽采取了以攻为守的应变之策，都收到了不错的效果。尤其是应对香港“SARS”危机的经历更是让小泽感受到了职业的成就感。
当前这次危机的严峻程度非前三次可以比拟，小泽感受到了前所未有的压力。他带领佳能（中国）在积极拓展市场的同时，还强化了公司正在开展的B to B（回到原点）活动，他希望通过一些看似微不足道的举动，佳能（中国）能积蓄应对不确定性的能量。
文/小泽秀树
喜爱，而非天分
有媒体曾经用“营销高手”、“销售奇才”这样的词汇来评价我，但我个人并不认同这种说法。我并非有什么过人的销售天分，只是在我最初进入佳能公司的时候，就是一名基层的销售人员，我非常喜欢这个工作，因此我一直都很努力，希望能做得好一些。我觉得很幸运，数十年的职业生涯都是围绕销售工作展开的，如今我又成为了销售公司的领导者。而我的工作职责同过去相比发生了非常大的变化，从过去完成组织交给我的销售目标就可以了，到现在需要率领一个组织去完成整个团队的销售目标。
要做好销售，我觉得要具备几个方面的关键要素。首先，你是不是愿意，或者说喜欢和人交往、沟通。做销售工作要和很多人打交道，比如说和很多商店的店员，还有经销商打交道，如果你乐于和人交往的话，可能做这个工作就会比较顺，否则就会受到局限；其次，你是否具有热情、激情和挑战的精神，这也是我们公司一直倡导的，这对于是否能做好销售也是一个关键点；第三，你是否有目标，并且有向着这个目标去努力的行动；第四，你是否能做到持之以恒，无论是在什么样的情况下，如果你不能持续，就无法成功。
以上几点，我认为是做一名优秀的销售人员的要领，都是些很基本的东西，很多人都能想到，但问题是，在实际工作中，越是基本的东西往往越容易忘记。所以我们从2008年1月开始，在公司内发起了B to B（Back to Basic，回到原点）活动。这个活动的目的就是要练好我们的基本功。只要基本功扎实了，我们就能更加自如地面对外部经济环境的不确定性。
那么，什么是原点呢？其实就是一些最基础的东西。比如说问候和感谢，作为销售公司来讲，这是最基本的内容了。我们可以反问一下自己，每天是不是问候了同事和客户，是不是能够在接受别人帮助的时候说非常感谢，顾客购买了我们的产品，我们是不是应该给顾客写一个感谢信，对顾客说非常感谢您购买我们的产品，我们是不是可以提高访问经销商的频度，在经销商有困难的时候，是不是可以去帮助他？这些看上去都是小事，但我们是不是做到了？没有做到的话我们就力求做到、做好，而且还要日复一日地坚持做好这些事。这些东西非常重要，但却经常因为我们太忙或者因其它更紧急的事情而被忽略了。
目前，全球性的金融危机给企业的经营带来了很大的困难，如何应对这样的困难局面是对我们的一个考验。其实佳能可以说是一家对宏观环境的波动有应对经验的公司，上世纪90年代日本经济曾有好长一段时间处于低谷，但佳能公司反而在那个时期获得了很好的成长。我认为，在危机来临时，作为一种应急手段，有时候可以采取以攻为守的策略，而从长远来看，把基本功练扎实才是根本的解决之道。
用基本功应对危机
有趣的是，我在许多国家和地区工作的经历让我“碰巧”遭遇了许多次“危机”。如1997年，我经历了东南亚的金融风暴，2003年则经历过香港的“SARS”危机，2004年在新加坡再次受到印度洋海啸的波及，这些危机对企业而言都是非常严峻的环境变迁，对领导者应对危机的能力也是很大的考验。和今天遭遇的危机相比，那几次危机的影响还只是局部的。在那几次危机时，我认为最好的防御措施是进攻，因此当时的总体应对思路就是以攻为守，通过更加积极的姿态来化危为机。这其中让我最有成就感的是我们应对香港“SARS”危机的经历。
2003年3月20日，我在东京出差的时候得知香港爆发了一种非常奇怪的病毒，后来才知道是“SARS”。那一年的4月到6月期间，香港的状况非常严峻。由于害怕传染，没有人愿意上街。企业的销售顿时都陷入窘境。在这样的情况下，我们以非常主动的姿态来应对，首先开展了三方面的工作：第一，加强员工的健康管理，保护员工不被传染；其次，我们向救助病患的医疗机构捐赠一百万美金，在外企中我们是最早进行捐赠的企业；第三，在5月1日到5月31日之间开展了为期一个月的“你帮我、我帮你”的活动。消费者每购买一台相机，我们会从收入中拿出20元港币捐赠给医疗机构。这一系列活动在香港反响非常好，我们的销售额在这之后上涨了50％以上。
到了7月之后，虽然“SARS”病毒的侵袭基本平息下来，但人们对“SARS”的恐惧仍然存在，香港的旅游业因此受到了非常大的影响。于是我们就设想，佳能公司能不能参与到香港城市振兴旅游业的行动中去呢？接着我们发起了“香港加油”的活动。我们决定，半年以内对在香港举行的所有体育活动，都进行赞助；我们在城市的大街小巷发放的促销品都写上“香港加油”的口号，给人以信心；除此之外，我们还和香港观光协会合作，力图帮他们将“香港现在很安全、欢迎来到香港”的信息传递出去。
我们怎么做到的呢？因为佳能是一家全球性的企业，在全世界很多国家都有办事机构，我们在各地的官方网站首页上添加一个“香港”的按钮。当用户看到这个按钮之后可能会点击，点击进去以后就可以浏览香港的风光图片。只要他们把香港美丽的风光图片打印出来，拿着打印件到香港旅行，在一些和我们活动有关的店面里就可以享受到打折的优惠。
我们非常幸运。我们采取的这一些措施，不仅帮助了香港，帮助了当地的社区，也使佳能品牌知名度在当地得以提升。就像一句老话说的，“塞翁失马，焉知非福”，事情往往都是这样，在不利的情况下蕴含着很多转机。
但这一次，我们面对的危机完全不同。这次是一场全球性的危机，来势非常迅猛，情况要严峻得多，特别是日、美、欧三个比较大的市场都是呈负增长。相对于我经历的前几次危机而言，这一次我承受的压力更大。佳能（中国）的业绩目前受到了很大的影响，近几年我们的年增长率都是30％，但现在我们将2009年的增长目标下调到了20％。不过，虽说中国的GDP增长也有所放缓，但毕竟还是在增长，因此集团对中国市场的期待很大。在这样的情况下，我们应对危机的策略，在以前以攻为守的基础上增加了审慎乐观。就是说，我们既要采取一些积极的应对措施，同时我们需要继续练基本功，我们要回到原点，积蓄力量。
我们公司的产品既有针对个人消费市场的，也有针对办公用品市场的。我认为，在中国，个人消费仍然有非常大的潜在市场。因此，我们消费品事业部的业务会做得攻击性更强一些。比如今年2月，我们推出一系列“伊克萨斯”产品，也推出了“你好色彩”的活动，将广告、公关宣传、市场活动等整合在一起，对佳能（中国）而言，这是一次投入很大、规模空前的活动。我们还向总公司申请将一些适合在中国市场销售的产品引入到中国来，6月份以后，我们就会有一批新产品在中国市场上市。在办公类产品方面，由于金融危机使得很多企业削减经费，甚至有不少企业倒闭，这导致企业的购买力明显下降，我们公司与办公类产品相关的事业部受到了非常大的影响，这方面的业务我们会采取“守势”。
这次危机还让我们更加强化已经开展了一段时间的B to B活动。我们之所以发起这个活动，起因是这样的：2007年是我们佳能（中国）成立10周年的日子，当时我们达到了10亿美元销售额的业绩，大家都非常高兴和振奋。我当时就跟大家提出，这10年10亿美元是不是我们的终点？当然不是的，它只是我们的一个起点。我们继而就提出另一个10年10倍的计划，也就是说，到2017年的时候要实现100亿美元的销售额。如果要想完成这个销售额，是有一定难度的。这就像盖高楼一样，如果没有一个很好的基础，高楼也盖不起来。所以我们当时就提出，基础一定要打好，一定要夯实。
B to B活动是在全公司内展开的，不论是哪一个部门、哪一个层面的员工都要开展这个活动，都要努力回到原点。我们公司有一个负责管理公司体系的部门，叫QEHS，这个部门就是负责整个B to B活动从展开到评估等一系列相关事项，我们希望能建立好体制，约束B to B活动的开展。
B to B活动是我们公司企业文化、企业氛围改革的一环，它不是一个短期行为。在目前经济低迷的时期，我们更要强化这个活动。虽然它不是应对危机最直接有效的办法，但如果在这个方面能做得扎实，就会对公司未来的发展有一个非常好的贡献。
