爱华网作为一个成功的管理者，你认为公司成功的最大因素是什么？好的商业模式？领导的高瞻远瞩？还是良好的市场氛围？也许上述原因都非常重要，但最重要的因素可能你想都没有想过——你的成功只是意外。作为一个成功人士当你在聚光灯下头头是道的拆解自己的成功之道时，你是否会加上这么一句：“我的成功其实只是意外”呢？如果你连这句话想都没有想过，那么你的成功注定将难以永续......
本期策划关注了对企业发展会产生至关重要影响、但又最易被忽视的一个重要话题——意外成功。通过对如何看待意外成功、寻找意外成功和管理意外成功的探讨，给予企业家一个新的角度去认识自己的企业，认识自己的成功，在未来做得更好......
意外成功就是抓住机会
——对话彼得·德鲁克管理学院 黄建东教授
大企业组织机构复杂，架构也比较固定，惯性比较大。而习惯则是阻碍意外成功发生的大忌
守望“意外”
《当代经理人》：随着商业环境的成熟，意外成功的机会越来越渺茫，这种看法有无道理？
黄建东：作为一个管理者，你应该有所准备、有意识的去寻找机会。机会不会因为商业环境的成熟而从总量上减少。所谓意外成功，其实核心还是怎么样克服原来的思维方式的问题。这有两层含义：首先，机会是要去抓的。有些人对于司空见惯的事物保持了惯性的思维，有些人却能看出机会。更深层次的意思则是，对于一个企业来讲，要分清它的结果产生在企业外部还是企业内部。事实上，很多管理层整天陷于各种内部事务中，很难跳出来看出机构存在的目的，也很难看到机会，必须要站到外面来。所以对于意外事件，我们思考的不应该是机会存不存在的问题，而是管理者看不看得到的问题。
《当代经理人》：最近的一个现象是，中小企业的意外创新能力越来越强，大企业的意外创新能力却日渐衰微，原因在哪里？
黄建东：从现象中似乎可以得出这一结论。中小企业意外创新能力强，不仅仅是中国传统意识里的“船小好掉头”的问题。一方面，当一个企业刚刚起步或者规模不是特别大的时候，资源和财力都非常有限，它的生存和发展都是很急迫的问题，压力要比大企业大得多。这种情况下，迫使中小企业不得不多去关注机会、加速创新，为自己的企业多找一些活路。对于大企业来说，这种“不得不”的压力就小很多了。另外一个方面，大企业组织机构复杂，架构也比较固定，惯性比较大。而习惯则是阻碍意外成功发生的大忌。大企业的管理者怎么能从小范围的企业内部管理中跳出来，看到企业外部的事情，这是他们亟需做的。
《当代经理人》：在资本力量越来越强大、并购盛行的今天，中小公司在经历意外成功后还能否改变现在的竞争格局？
黄建东：这要看这个中小企业的管理者对于自己企业怎么看。小公司本身就面临着巨大的生存压力，面临着大企业的竞争，还面临着巨大的金钱诱惑，但就是在和国际大鳄搏击的过程中间，自己才能慢慢成长。如果从办企业的角度去看，德鲁克提出的以下两个问题值得深思。第一，如果你现在没在这个行业里，你对这个行业有了一个深刻的了解后，你还进不进入这个行业？第二，如果你对第一个问题的答案是否定的，你现在怎么办？每个企业都不得不回答这两个问题。你不回答，就意味你原来做什么，现在还继续做什么。但是你不做行业的第一、第二，老跟在别人的后边跑，其实很难做出样子来。作为一个中小企业，你要想的是不仅仅要做大做强，而是要在这个行业里有比较持久的竞争力。中小企业财力和资源都非常有限，进入这个行业就没的选择了。如果觉得可以保持持久竞争力，那它应该坚持做，如果做不到，再卖也不迟。没有哪个大企业不是从小企业开始的，它们能做到今天很大程度上也就是坚持并保持持久竞争力的结果。
寻找“意外”
《当代经理人》：重视客户的价值与意外成功之间存在什么样的关系？
黄建东：意外事件是创新的一个来源。创新的目标还是为客户带来价值。德鲁克有几个很著名的问题：我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户的认知价值是什么？客户认知决定你的业务，你的庞大业务中，可能只有一块是为客户创造价值的，用户只会为那一块买单。创新不仅仅是为客户提供经济的产品和服务，而是要为客户提供更加经济的产品和服务。
《当代经理人》：意外成功的机率不是很大，但创新失败的机率却很大，怎样避免创新失败？
黄建东：从创新的来源来讲，创新失败的几率和意外失败的几率不是一个概念。意外失败这句话本身没错。创新失败的根源还在于市场没有接受你的东西，对于客户的认知价值的理解上出现了偏差。企业的基本功能有两个：一个是营销，一个是创新。创新能不断给客户带来新的价值，从这个意义上讲，如果能了解客户的认知价值，创新失败的几率就小很多。从营销来说，营销就是让推销变得不重要。这似乎是个很难理解的悖论。但仔细一想，这种说法很有道理。因为，按照德鲁克的说法，营销就是从客户的需求出发，需要非常了解你的客户。如果你了解了客户的认知价值，你的产品或服务能够得到客户的认可，客户就自然会购买你的产品或服务，因此推销也就变得不重要了。
对待“意外”
《当代经理人》：公司的管控体系如何设计才能最适合实现这种意外成功呢？
黄建东：独立核算的管控体系很容易发现意外成功并把它作为创新的一个机会。因为集团给你很大的自主权，空间和平台，怎么做就自己发挥了，很容易激发出积极性。事实上，这种合适的架构也是让管理者和员工真正关注结果出现的地方。德鲁克认为这主要来源于三个方面：一个是责任，一个是贡献，一个是结果。结果是在企业外部的，应该考虑的是：我应该为我的企业实现这样的结果做一些什么样的事情？哪些事情我是有责任的？管理者有管理者的责任，员工有员工的责任。如果都是做一天和尚撞一天钟，那是没办法创新的。一定要有负责任的员工，负责任的管理者，而且这些人把自己的责任作为对这个组织的一个贡献，这个组织才能取得它所想取得的结果。
《当代经理人》：能做到长期的、持久的实现意外成功的公司都有什么共同的特点？
黄建东：意外成功或者偶然事件中间必然有着某种必然结果，这种必然性就是公司的管理层和员工，特别是高层决策者如何看待结果、看待机会的问题。成功企业总能抓住机会，而平常的企业就比较难抓住，这不是成功企业“幸运”的问题，这里边必然有一种逻辑在里边。成功企业往往一直都有生存和发展的紧迫感，一直是觉得这个企业马上就要倒闭了。生活在这种状态下，一定会逼着它去发展去抓住机会。一个成功企业的发展有多种因素，但其中肯定有一条就是它不断的在抓机会。变化是持续的，竞争优势跟产品周期一样，也是有周期的。每次都尽可能的抓住机会，“意外成功”就成持久的了，也就不是偶然了。偶然和必然本来就是对立统一的。
意外中创新
在全球陷入经济低迷、原有秩序被打破的背景下，企业迅速而敏锐地抓住稍纵即逝的机会，显得尤为重要。管理大师彼得·德鲁克曾提出了七个创新机会的来源，其中创新最重要的来源是“意料之外的事件”。
意料之外的事件包括意料之外的成功和意料之外的失败。这些事件的发生往往都不在人们的计划之中，一旦来临，很多人要么喜出望外要么惊惶失措。但是，机会总是垂青有准备的人，这些意外的成功或者失败，对于他们而言，往往是改变命运或者创造历史的契机，因为所有的意外都蕴含着必然。
透过意外的事件，分析其背后的本质和规律，才能深刻理解事件本身，才能从中发现产品、技术或者管理方面的创新本源，也只有这样才能使创新持续下去，由偶然变为必然。本期封面策划即为读者呈现了这样一组企业，他们的成功很多都貌似意外，但是凭借着敏锐的机会捕捉能力、务实的钻研、执着的坚持，最终将很多人没有看到或者看到而没有重视的机会，变为成长的天梯。丰田的精益生产模式在创立之初，连他们自己都没有意识到会在日后产生如此大的价值；华为在创立时也是在偶然的市场契机中捕捉到了电信设备行业研发的重要价值；用友做财务软件也是王文京在帮朋友设计时，意外地发现这个市场的巨大能量；双汇进入信息化产业更是在集团的一次偶然的业务中所挖掘出的金矿。
这些企业不仅捕捉到了意外的机遇，并且将这些“意外”带来的创新持续进行了下去，意外形成了独特的企业竞争力。这些企业共同的经验主要有两点，一是企业家对机会有很高的敏感度；二是企业对机会有准备。希望他们把握机会的这些成功经验，能为中国的企业家们提供借鉴。
