赚钱宝是骗局揭秘 揭秘李嘉诚赚钱商经的三大心法(二)



  心法之二:持续技术改进

  李嘉诚看重自主权的另外一个体现在于,他非常注重跨资产间价值的挖掘。

  比如他对于零售业务不遗余力的投入,并非仅仅因为看重零售业务拥有极佳的现金流,更因为,零售是一个可以与地产密切结合的业务。即使他并不追求所谓的“协同效应”(因为那不可量化),但当零售、地产、港口等业务处于一个平台上经营,以李的团队之善于成本控制,总能够找到很多额外的盈利空间。

  除了横向的业务之间的价值发掘,单一业务的潜力发现也颇有可为。当李嘉诚认为健康、美容类产品将成为未来零售业最主要的成长动力,便不惜成本在法国、英国、俄罗斯等各国寻找经营不善的零售网点,逐渐将已经被证明成功的产品移植到收购来的店面中去。

  这两种整合的关键问题是一个:和黄的团队有多少技术和管理能力?

  因李嘉诚太善于资本市场的进退,硬币的另一面就几乎很少被关注:李嘉诚是一个非常热爱借由技术改善实现价值增值的人。在多数电信运营商担心成本低廉的VoIP将抢夺其话费市场时,当他听说这种新技术可以无限度降低成本,他果断敲定让和黄成为全球第一个安装有Skype软件的3G业务运营商。

  1979年,李嘉诚入主和黄时,和黄旗下的港口业务只是一块收入有限而且勉强盈亏平衡的生意。但李相信集装箱为主角的全球贸易将成为一个重大趋势,因此,在1982年中英谈判时,即使香港商界民心不稳,李嘉诚仍根据对于局势的判断和对资金的把握,果断投资于香港第6号货柜码头,只用2亿港元就获得了4个泊位。数年后他再竞标面积与6号相若的7号码头时,价位已经高到了40亿港元。

  而在拥有一定的业务规模后,李嘉诚持续要求港口业务的负责人进行管理技巧的改善。因为香港港口空间有限,最主要的改善在于,其它港口码放2、3层的集装箱,在这里需要摞至6、7层高。

  这并非简单的吊机和码放方式的改变,更为需要对所有集装箱的出、入时间进行良好统筹,否则,仅在搬运腾挪中就将损失极多时间。因此,从1980年代中期起,和黄一直自主开发码头的电子管理系统,直到近年升级为nGen管理系统,可以事无巨细的显示码头内集装箱的各种资料。甚至,和黄港口在香港的子公司根据当地情况,专门发明了由电脑控制搬运集装箱的“电子龙”型吊机,较全部装载工序由人工控制效率大为提升。

  克服了空间狭窄的劣势,香港国际货柜码头反而因其效率,成为了国际著名的“补时港口”(catch-upport):那些在运输过程中被延误的时间,可以在香港得以补偿。在这样一个完整的管理体系下,1990年代初,和黄港口业务开始国际化,1991年购得英国最大港口菲力斯杜后,15年间,和黄已经成为业务遍及21个国家,经营43个港口共251个泊位的全球最大的私营港口公司。

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