爱华网中国企业应从“卖产品”转为“卖服务”
文/张瑞敏
在全球经济变局下，中国企业应该怎么办？
我想谈两点：第一，时代变迁给中国企业提出的新课题是什么？第二，中国企业应该如何转型，或者说应该如何变？
时代在变，现在进入信息化时代，企业的新课题就是两个字——速度，怎样以最快速度满足用户需求成为大课题。
在这方面，中国企业和国外先进企业间的差距十分大。
我到英国考察了虚实网络结合的商业企业，虚网是互联网，实体网是由物流、营销、服务非常好地结合而成的。用户只要在互联网上下单，商品很快就会送到。以电视机为例，库存周期只有一天。这些企业已经发展到了卖服务，而不是卖产品的境界。
中国企业的现状是什么样呢？我认为是卖库存。企业生产出来的产品是先放到仓库里，然后再销售出去。为什么这么多产品要打折？因为库存高。而上述国外企业可以提前几个月预测到消费者的需求，它的产品和市场是完全同步的。
信息化时代对企业的要求可以用《长尾理论》书中的一句话概括：低成本地提供所有产品，高质量地帮我找到它。对企业来说，所有产品都应该是低成本的，这很有竞争力也很有挑战。对用户来说，他希望第一时间得到产品。第一时间向用户提供产品，就属于提供服务了。
信息化时代的企业，应该从企业的信息化向信息化的企业转变，而前一种要求对中国企业已是巨大挑战。有媒体报道，实施ERP的中国企业成功率只有7％.企业是水，把ERP当成油放在上面，两者永远融合不了，其原因是企业没有做流程再造。更重要的是，企业做好内部流程才能适应信息化时代的变化。
在全球经济变局下，企业应该怎么样变，企业应该如何转型？海尔现在的口号是“零库存下的即需即供”。如果客户需要，第一时间提供给他；如果不要，也不会形成库存。
这听起来是一个悖论：如果客户不要，怎能不形成库存？如果客户需要，仓库没有东西怎能马上提供给他？其实要把企业全流程都打通，库存不应该狭义地理解，半成品也应该当天清零，原材料也不应该有库存。有一点儿像日本丰田汽车公司。
要实现“零库存下的即需即供”，就需要对消费者的需求了如指掌，而且准确预测是其一。
另外，企业要在组织上进行变动。一般的企业是金字塔形的直线职能式组织结构，最高领导在最上面，中间有部长、处长、科长等，最下面的员工面对市场。现在变成倒三角形，员工在最上面，面对客户，最高领导到了最下面。这个改变意味着应该以客户为中心，而不是领导。第一线经理对客户的承诺，最高领导必须提供资源。这就使企业的整个组织结构从原来的直线职能式变成矩阵式。
现在，海尔内部把它叫做自主经营体，简单地说就是打破原有职能部门的界限，组成可以独立核算的团队主动为客户需求去创新，也得到了它应得的价值。
今年4月份，我在美国佛罗里达和IBM前总裁郭士纳一起就此进行了探讨。郭士纳说他在IBM的时候一直想这样做，不过有两个问题很难解决：第一，以客户为中心可能导致主要领导者忽略市场的新机会；第二，第一线经理可能因为经常关注能否得到企业的资源支持而忽略了对客户的关注。但他认为这个方向很对，应该做出来。
我觉得这是很重要的探索，一旦成功，肯定是信息化时代的革命，但是要把一个组织变成若干自主面对市场的组织，很难协同好。对此，我们让每个团队，甚至每个人都有一张损益表。这听起来工作量很大，但如果做好了，每个人都会关注自己的市场。
美国管理会计师协会认为，美国既定的管理会计规则已经很难令管理会计对企业起更大作用，海尔的探索也许是一条出路。因为企业有两种类型的会计，一种是财务会计，是报账式的，属于过去的会计；另一种是管理会计，是规划未来的，对企业来说非常重要。
《基业常青》里的一句话说得特别好：领导人不应该成为报时人，而应该成为打造时钟的人。报时人是让各个部门听命于你，打造时钟的人是让企业像钟表一样准确运转，每个人都各司其职。这是我们奋斗的目标，也是企业改造的指导思想。
最后从观念上来讲，重要的是创新。只要创新，一堵墙也可以变成能通行的门；如果不创新，一扇门就会变成一堵墙。
张瑞敏简介：1949年1月出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学MBA学位。1984年，张瑞敏由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂（海尔集团前身）厂长，现任海尔集团党委书记、董事会主席兼CEO.
