爱华网创业家丙：施先生，假如公司在创业的过程中碰到一些困难，比如一款产品开发失利，或者内部人事上的失误，总而言之如果团队打了一场败仗，甚至更为糟糕的连续打败仗，团队和整个公司的士气出现低迷，这时候CEO和团队的核心成员有哪些可以遵循的原则和技巧来度过难关？
施振荣：首先，事先要确定不打输不起的仗。有很多挑战可能都是我们能力范围之外的，企业的扩充、成长要有选择性，不要超出你的能力范围太多。你不能一败涂地，要还能东山再起，如果一败涂地再重获机会非常困难，除非归零重新开始。企业发展到一定程度总是不希望归零的。
赛事是我们可以选择的，企业的事务就是选择做哪一些产品、做哪一些市场，所以我们自己有选择的余地。我总可以不打这个产品或这个市场上的战争，选择另外一个。所以在不断扩张的时候，要思考我如何有效的掌握机会，万一不顺的话，会不会影响我的长期发展，不能因为这次失败使我的信誉扫地、资源耗尽、信心丧失。只要不是这样，你就可以把那个可以承受的失败看作是成长的必经之路，因为组织不断在做中学，打完这场仗，你一定会更上一层楼。
如果还可以再打仗，一切就好办。面子先不要了，因为你已经打了败仗了嘛。我常常说我最不要面子了，我要命，命在比面子在更重要，中国人常常要面子把命都丢掉了。然后很重要的是检讨为什么会打败仗，是能力不足，还是竞争激烈？不管什么理由，创业犯错难免，你总可以重新找到一个发挥空间。
检讨完了就是卧薪尝胆，再重新出发。这个过程里面最怕的就是没有信心再去打一场新仗，那么就要有心理建设。心理建设就是把过去的事情检讨，把未来的可能性和应对策略想清楚，把我们的弱点在新策略中加以规避。我个人的经验是把自己的弱点做优先考量。很多人谈策略都是以自己的优势作为策略的主轴，我反而不是这样。我的想法是：我的优势我不会忘记，不可能得不到发挥，但如果我的策略没有思考到我的弱点和局限，那再打仗时弱点暴露出来，一定又要吃亏。
但弱点并不是不改善。一次战役打赢了，有战利品了，就有机会弥补自己的弱点。比如资金不足，那我不跟人家打资金战争，规模不足就不打规模战，等有条件了再打。我一定要思考出一个相对比较有胜算、失败之后也不会一败涂地的发展策略。当然在这个过程中总是要损兵折将的，这不是最要紧的，最要紧的是整个团队的信心。
在整个战役里面如果有决策失误的时候，总是要有人负责，如果是一个主管，可能他的能力不足，不能胜任那个角色的时候，组织的队形就有必要作调整了。作调整的原因是第一考虑整个组织的能力，另一方面还是树立信心。并不是否定那个人的能力，而可能是位置不对，换一个位置可能对组织的信心又会有所帮助。
创业家丁：想请教您企业CEO在看到未来的需求时，如何掌握好提前投资的节奏？
施振荣：我们最大的盲点可能是自己的想法。很多时候我们把自己的技术、产品想得很好，但经营企业是要由客户买单的，如果人家不买单，你就要检讨了。到底是时机不成熟，还是你提供的信息不清楚，或者你提供的产品不符合他的需求？企业是为市场需求而存在的，当然这个需求是我们假设的，真的需求是怎么样的，要面对现实。
客户不懂，消费者不来买单，这是谁的责任？不能怨消费者，只能自己去调整。调整我们的卖点、产品服务，和客户进行有效的沟通，甚至教育。产品推广和教育市场“1+1”，都需要有人替你买单。世间最伟大的创新发明，市场不一定马上买单。有时候一个产品的研发成本只要花1元钱，教育市场却要花10元钱以上，更麻烦的是还需要10年时间。整个教育过程的时间和成本是无法想象的。
所以你想把一个市场弄成的话，一定要考虑你还有多少资源。你的资源是有限的，你要先确认目标市场是否能在你的资源允许的时间范围内接受你的产品，所以滚雪球的思维是非常重要的，你要找到一个点让它能够滚动。要滚动起来的话，你的资源要够，时间要够。
创业家戊：但我们创业企业一没钱，二没资源，有没有什么低成本的方法实现自己品牌的推广，或者完成市场教育？
施振荣：我想最重要是“种子”。我们大家在创业的时候，实际上都在经营一颗优良的种子，你要让种子的客观环境慢慢去形成。品牌有两个最重要的，一是定位和价值，二是知名度。你要先把自己种子的价值开发出来，这个种子好，客户满意度高、赢利空间大、容易复制，同时还要建立起竞争壁垒，也就是内部的一系列组织能力。有了种子以后，在美国接下来就比较容易，因为它市场比较开放，资金多，只要有种子一出现，资源自然就进来了，马上雪球就滚起来了，挡都挡不住。
有了一颗种子以后，还要建立一个“滩头堡”。因为你塑造一颗种子开花结果后，外界和内部员工都会期待你开发另一颗种子，再展一片天。像Google，它不断开发种子，几乎要翻微软的盘。
微软最大的财产是什么？就是我们使用电脑的习惯，要翻盘就只能慢慢改变用户用电脑的习惯。Google慢慢让消费者用它的产品，养成习惯，这也不是一天两天。但最近Google的品牌价值是第7名了，微软是第3名，这么快的时间，Google恐怕是有史以来品牌价值增长最快的一个品牌，只有十几年的功夫而已。
创业家己：VC投资我们企业之后，相对来说资金不成问题，但像我们很多创业者通常在业务上很强，有市场拓展能力或创新能力，但是财务知识方面比较弱，您对这种类型的CEO有何建议？
施振荣：早期宏碁的财务是我太太在管，她管得很紧，但是后来我都交出去由专业经理人来做。我在做宏碁的时候，最重视的就是财务。财务有一些基本的原则，比如说第一不用短期资金做长期投资，只能买原材料，不能用于扩张组织，也不能做研发；第二绝对不为别人的借贷提供背书和担保，因为这个风险我没办法控制，所以要百分之百的避免；第三就是做生意不放账，除了政府以外。这个传统至今仍有，今年美国的家电卖场CircuitCity倒闭，全世界只有一家供货商避免了损失，就是宏碁。
公司治理不是靠证监会的规定，这些原则都是通过专业经理人去执行。财务的东西是纪律，CEO要约束自己，如果CEO不自律的话，CFO就会头大了，因为他是CEO雇来的，要配合CEO。所以，财务管理有很多专业的内容，但最基本的原则CEO要知道。像我自己有一段时间经验不足，公司上市以后钱很多，买了很多房地产，到处扩张。这本来也是合理的，如果公司继续能赚钱，我的资金也是够的，但公司一旦亏本就筹不到钱了，你的资金都转去做长期投资了。当时我就放弃了所有长期投资，把地卖掉，股权卖掉，换现金回来，要命不要面子。
所以公司有钱，这个钱是谁的？不是你自己的，就算99％是你的钱，那你要保护别人1％的钱，做企业一定要有这个态度。实质上公司的钱一部分是银行的，一部分是供应商的，还有一部分是股东的，而公司的钱平常也分不出来是谁的，你就要有一个纪律，你要知道你是替所有利益相关者在做决策，不是替你自己决策，除非你是100％拥有这家企业。就算你100％拥有，还有两个问题，一个是不要跟自己的钱过意不去，随便去承担不必要的风险，第二你还要对员工负责。
最大的忌讳就是杠杆，好的时候杠杆能赚很多钱，不好的时候杠杆就能拖垮公司。有很多人莫名其妙的赚钱，抓住机会了，也有很多人连怎么死的都不知道。这是我在台湾看到的。
你赚钱的时候，要分给员工，但企业高管的分红要分批分期，在事后发放。因为高管的决策要几年后才能看到结果，如果他做短期行为把业绩弄上去，埋了一颗定时炸弹在那里怎么办？这次金融危机之后，美国金融业也在讨论实行这种机制，因为他们所有的CEO都是过路客，永续经营的思维不是很强，而我们是很多年前就考虑到这点了。
